第4章 领导者最严峻的挑战：为潜在的领导者创建环境(2)
“说了，”那位妇女回答道，“它说，‘没有任何东西吃吗？’”
多数领导者就像故事中的那位妇女一样，希望下属提高生产力。当下属无法完成工作时，领导者便会想当然地提供他们认为下属们应该需要或喜欢的东西。然而，领导者却永远都不会留心下属真正需要的是什么。
当你培养潜在领导者并确认他们每个人需要什么时，要记住以下这些关于提供发展机会的建议：
·让潜在领导者在其所在领域的成功人士面前显示出自己的潜质。
·给潜在领导者提供一个安全的环境，让他们勇于承担风险。
·给潜在领导者安排有经验的导师。
·给潜在领导者提供他们所需的人力和物力资源。
·投入时间和资金培训潜在领导者欠缺的方面。
通过提供发展机会来培养潜在领导者的理念，在埃德温·马卡姆（Edwin Markham）的这首诗中已有所归纳：
除了造就人才，
万事都无价值可言。
除非人才规划上有这一条，
否则我们都是盲目的。
如果不能造就人才，
为何将城市建造得如此璀璨。
除非建造者不断成长，
否则所造的世界亦是枉然。
卓有远见的领导
领导力中包含的一个重要部分就是铸造愿景。有些领导者因为一心陷入管理事务之中而忘记了铸造愿景，但真正的领导者则能意识到领导者和管理者之间的区别所在。管理者好似维修人员，倾向于依赖体制和控制；而领导者既是创新者又是依靠人才的创造者。当员工开始明白创新型领导者的愿景时，创意理念就会转化为现实。
显著有效的愿景不仅能提供指导纲领，而且还能为企业指明方向——这个方向并不是从企业规则、方针手册或企业机构图中所能找到的。对于一个企业而言，正确的导向诞生于愿景之中。它来源于领导者，并随着领导者的示范而被普遍接受。当员工对它产生共鸣时，它就会转变为现实。
成就大事
领导者所做的每一件事几乎都取决于他的愿景。如果他的事业狭隘，那么他和其跟随者做事的结果也会如此。一位深谙此理的法国高级官员在提到温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）时，表述道：“如果你在成就大事，那么就会吸引大人物；如果你做的是琐碎小事，那么吸引的就是小人物。而小人物通常都会引发麻烦。”有效的愿景才对赢家有吸引力。
人们常常限制自己的潜力，害怕冒险。不愿扩展自身能力的人不可能有所成长。正如作家亨利·德拉蒙德（Henry Drummond）所说：“除非一个人承担比他可能做到的还要多的工作，否则将永远无法做到他能力所及的一切。”
将更多的精力投入到团队上，而非外聘人员身上
领导者一旦有了愿景，就须要建造一个团队来实现它。他在哪里能找到胜利者？这并非易事。事实上，很多胜利者都是打造出来的，而非被发现。在主要的棒球联盟中，各个团队都有一两种方式招募队员。他们要么从自己的内部小联盟队中提拔队员，要么从外面的联盟队中花巨资招聘队员。但通常这些招聘来的昂贵的球员带给球迷的只有失望。
内部提拔队员能够找到最好的种子队员。允许这些队员开始以自身现有的水平为起点与团队一同发展，他们还能得到教练的指导和训练。经理和教练也会发现这些种子队员的优势和劣势，并为他们安排合适的位置，让队员们获得经验的同时还能有机会提高自己的比赛水平。如果他们的表现特别突出，就可以被提拔到主要的联盟队中。
我们企业中的绝大部分领导者都是从内部招聘并得到提升的。虽然并非易事，但使用这种方法却有着巨大优势。第一，你已掌握每个内部员工的性格特征和态度看法。而从外面招聘其他人时，你要承担一些风险，还要根据此人及其推荐人所述来做决定。简历上的职务说明中会提及此人掌握的技能，但并没有性格特征的描写。多数雇主都认为性格特征和态度看法是聘用一名新员工的重要因素，而技能方面则可通过教授和自己学习来提升。
第二，企业内部提拔的人已对企业和其员工状况了然于胸。被考虑提拔的出色员工早已对领导者的愿景了如指掌，不仅会分享企业哲学，而且还会投入时间和精力与其他员工建立良好的关系。而从外面招聘的人员必须要花时间学习这些，否则一旦被雇用可能不愿或没有能力吸收这些。因此，从内部提拔时，这样的人员很容易被找到。
第三，一名从团队内部成长起来的员工已证明自身的表现和能力，而且你也见识到了他的资质和影响力，并且知道他能在你的团队中有突出表现。这样，所承担的风险也会相对小一些。但对于外部雇员而言，你没有足够的时间直接观察他是否有可能在你的团队中有优秀表现，因为条件和环境都已改变。在团队中发展人才，需要团队的人才战略和团队领导者的特别态度。因此，领导者必须要做到：
·为潜在领导者投入时间和资金。
·致力于从公司内部提拔人才。
·在企业内部，让员工看到个人的职业发展规划不是纸上谈兵，而是有切实可行的实施策略。
艰难决策
伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company）最高行政官玛丽昂·福尔瑟姆（Marion Folsom）曾对大通曼哈顿公司董事长威拉德·C.布奇（Willard C.Butch）建言：“比尔，你会发现在你的职业生涯中，所做的95%的抉择可能相似于一个极其聪明的高中生所做的选择。但如果你能决定剩余的5%，你就能获取报酬。”
领导者面临的一些艰难抉择都会涉及表现欠佳的员工。伟大的领导者都会在考虑他们后，做出明智的选择。无法有效处理这些事务的领导者将会损坏：
·企业实现其目标的能力。
·表现出众的员工的士气。
·他自己的信誉。
·表现欠佳的员工的自我评价度和潜在能力。
为了给表现欠佳的员工找到合适的发展道路，领导者须自问：“这位员工应该培训、调动还是解雇？”此问题的答案则会决定领导者采取怎样的行动。
如果员工是因为能力不够和技能缺乏而表现欠佳，那么就急须培训。因为培训有助于每一位雇员从企业的经营理念和愿景中受益。由于培训是投资于员工的，因此往往也是最积极的解决方案。当然，比起起用一个新人而言，提高现有员工的技能也是更经济的方法。
有时候员工可能因为从事一份与自己的天赋和能力不匹配的工作而表现平庸。如若拥有良好的态度并渴望获得成功，那么此员工也能调任到与其天赋相配的职位上。在那里，他可能会更活跃。
解雇一名员工是领导者面临的艰难抉择中最重要的决定之一。实际上，解聘企业员工与挖掘一名优秀人员同等重要，而且对企业和个人都有益。同时，这样做也会让被解雇的员工拥有重新评估自身潜力的机会，并使其找到让自己成为获胜者的正确位置。
为吸引领导者付出代价
成功总是要付出努力和代价的——这是不久前我才领会的道理。父亲教导我，一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。无论是以哪种方式，他都要有所付出。
一个人可以选择，要么享受在先，要么安乐在先。
为潜在领导者创建有利环境也需要领导者付出，这是个人成长的开始。在任何情绪和环境中，领导者都必须要自检，自问这些难以回答的问题，做出正确的决定。在成长发展的因素中，很少有理想、悠然的环境。世界上大凡具有非凡意义的事都是由终日忙碌或体弱多病的人完成的。基于情绪化的企业任由环境决定行动，而基于品质化的企业则允许其行动决定环境。
成功的领导者明白，个人成长发展和领导技能发展是他们一生的追求。沃伦·本尼斯（Warren Bennis）和伯特·纳努斯（Burt Nanus）在《领导者》（Leader）一书中对所有领域中的90位最高领导者做了一项调查。他们发现，是发展和提升领导技能的能力，将领导者与其跟随者区别开来。并得出结论：领导者是永远的学习者。
承担为潜在领导者提供发展环境的责任和义务必须始于领导者对个人成长的承诺。回答以下问题后来决定你现有的承诺程度。
关于个人成长的承诺问题
（1）我是否对个人成长有计划？
是 不是
（2）我是这个计划的领导者吗？
是 不是
（3）我是否愿意改变自己，不断成长，即使这意味着放弃我现有的职位，因为在这个职位上我没有经历过成长？
是 不是
（4）我的一生是他人模仿的典范吗？
是 不是
（5）我是否愿意转变，为成就伟大的领导者而付出努力？
是 不是
在这些问题中若有否定答案，则需领导者仔细审视自己的计划和对个人发展的承诺。领导者缺少承诺和责任心会导致周围的潜在领导者难有进步和成长。作为领导者，如果你没有做出此承诺，那么你的未来也是狭窄的，而且永远也不会成为伟大的领导者。现在是时候做出改变了！
你工作的环境会影响你和你所领导的人。回答下列问题，以帮助确定你的企业是否致力于发展领导者，并为提供促进企业、个人成长的环境而做出贡献。
关于企业发展的问题
（1）企业为个人的成长发展是否做出了具体承诺？
很少 有时 通常
（2）企业愿意为帮助员工成长投入资金吗？
很少 有时 通常
（3）企业愿意为自身和其员工的成长发展做出改变吗？
很少 有时 通常
（4）企业愿意支持领导者为个人和企业的发展做出必要的艰难决定吗？
很少 有时 通常
（5）与职位和头衔相比，企业更注重强调生产力吗？
很少 有时 通常
（6）企业为其员工提供发展机会吗？
很少 有时 通常
（7）企业领导者拥有愿景吗？其员工了解此愿景吗？
很少 有时 通常
（8）企业拥有宏伟规划吗？
很少 有时 通常
（9）企业从内部提拔人员吗？
很少 有时 通常
（10）企业中有其他领导者愿意付出个人努力，以确保自身和他人的成长吗？
很少 有时 通常
如果这些问题的答案多数是“很少”或“有时”，那么变革势在必行。如果是你掌控整个企业，那么现在即可开始改变；如果你只是一个部门的领导者，那么就在你的本职岗位上做出积极的变革。做企业尽可能所做的一切，为潜在领导者创建积极有利的环境。如果你只在自己的岗位上改变自己，那么尝试寻找企业中能助你成长的人或改变现在的工作现状。伟大的领导者会与他人分享自己的所学所得。一位领导者虽能远距离地给潜在领导者树立榜样，但只有在近距离接触后才能对潜在领导者产生影响。
伟大的领导者与他人分享自己的所学所得。
以下是为潜在领导者创建环境的几点结论。体育项目记录中提供过此有力证据，即只有在周围条件适宜的情况下才会产生积极的改变。奥运会运动员帕里·奥布莱恩（Parry O'Brien）曾在1952年的运动会上将16磅的铅球投掷57英尺远，获得了金牌。随后，在1953年又创下了投掷59英尺3/4英寸远的世界纪录。当时专家们分析道：“世界优秀运动员奥布莱恩若持续练习的话，发挥所有潜力还会以几英寸的进步打破他保持的现有纪录。”但他们深信，无人能突破60英尺的关卡。
但奥布莱恩并不这样认为。作为运动员，他决心不断提高自己的技艺，于是开始尝试不同方式，并发明了新的训练方法。直至20世纪70年代中期，他发明的新的训练方法被铅球运动员广泛应用。
1956年，奥布莱恩又一次赢得了奥运会金牌，可是依旧未能打破那牢不可破的关卡。但在1959年，奥布莱恩创造了自己的最后纪录，以60英尺11英寸的成绩打破了专家认为的不可跨越的关卡。从那时起，每一位称职的铅球运动员都能超过那个距离。
“四分钟跑完一英里”的赛跑故事也同样如此。专家们预言道：“没有人能在四分钟内跑完一英里。”但在1954年，年轻的医学院学生罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）却创造了奇迹，突破了专家们预设的关卡。现在，每一位世界级的跑步运动员都能在四分钟内跑完一英里。为什么？因为有那样一个人一直持之以恒、发愤图强，在为个人的进步和成长而不懈努力，付出代价，最后为跟随他的潜在领导者创建了提升个人的环境。你是那样的人吗？你是那样的领导者吗——愿意为你的跟随者和未来可能成为领导者的人付出代价，创造良好的环境，使他们愿意跟随你，成为明天的领导者。