4．产业链整合力，你的企业得几分

交响乐，为什么中国只有《梁祝》和《黄河大合唱》？有位朋友说：“结构性思考，是中国管弦乐的短板。”而结构性思考，正是工业化水平的决定性因素。产业链整合时，我们的决策者要放弃平面化思维，眼观产业链生态全局，善用纵向、横向与混合的整合方式，并从消费洞察、营销能力和组织效力三大能力着手，成为产业链整合的好学生，谱写出产业格局的新篇章。

◆产业链自我体检，确保企业站对位

产业大趋势，人人了解，犹如股民每天必看股市行情。信息多，不代表能把握产业趋势，就像股民不知道何时买入、何时卖出。产业发展趋势的拐点在哪里？波峰期、波谷期会持续多久？自己所在的产业，有没有经济对冲机会可以利用？这三个问题，若是您琢磨透了，对产业链来一次完整的体检，确保您的企业站对位、做对事。企业体检表如表2-1所示。

（1）产业发展拐点，是对行业转折时机的提前预判，不要听信那些有利益瓜葛的专家，也不要误把对手的盲目扩张当成产业景气先兆，更不能停留在PMI指数（采购经理指数）等空洞的数据分析上。你可以学学洛克菲勒的反向思维，当上游疯狂时，下游就有机可乘，反之亦然。

（2）产业增长率，首先要减去GPD（全球产品开发）速度，超过10%的三年复合增长率，可以算出波峰期。可有一点要注意，规模的增长需要有利润的支撑，否则，波峰与波谷就难以明确区分，产业经济的阴晴冷暖，也随之飘忽不定。产出周期长的大投入，要事前细思量。

（3）经济对冲机会，指的是在产业增长处于平均或以下水平时，提前投入，为的是捕捉下一波增长高峰。最忌讳的就是，在很多人对投的时候，你也跟随，等到不景气时，想产出无市场，想出手无买家。

◆产业整合能力，也许是国内最大机会

产业集中度普遍低，国退民进大势不可挡。产业整合的浪潮才刚泛起朵朵小浪花，而劈波斩浪的大好时机留给无数弄潮儿。IT行业从小到大、从虚拟到深度嵌入实体经济，靠的就是技术创业与产业整合。大企业掌舵商业模式与产业整合，小企业乐于技术创新，大小搭配，做大自然不难。国内IT三巨头BAT（百度、阿里巴巴和腾讯的首字母）都开始盯准有特色的小企业，从地图业务开始抢夺，下一步在社区交友板块定有另一场激战。

表面上看，产业整合就是有钱的喜主去收购那些缺钱的苦主。往深了瞧，产业整合是对未来产业变化的提前动作。成功整合，钱必不可少，而产业整合的战略思维才是第一驱动力。若是日子还没到，那就专心看准几个标杆行业或企业的产业整合思路，看门道肯定比看热闹更有价值。这个产业整合最好的黄金十年，你可以不考虑整合，但别人兴许要整合你，要不就是产业大整合后的生态环境变得大不一样。大潮来临，总是走在沙滩上观景，错过产业整合的精彩华章，人生何其遗憾。

◆产业链整合棋局，练就企业高层的领导力

跟大企业老板谈管理，是务实，还是务虚？觉得务实的，偏重管理实践派，对细节改善和精益管理较为在乎，脚踏实地的干好每一天，不愁没有美好未来。觉得务虚的，认为身处大开大合的壮丽时代，理所当然地要把握产业大未来，务实地下好政治经济学这盘大棋，即使做不成中国的摩根士丹利，也要对某个行业产生实质性影响。产业胸怀，事业情怀，企业经营怎能不开怀？

企业高层，领导力重于管理力。管理能力，一个不错的MBA毕业生就能基本胜任，剩下的就是拼韧劲。管理，是可以学得会的。领导力，剥去神秘的人格因素，还有眼光、胸怀与魄力。人在极大压力的情况下，要能做到不自我崩溃，耐心等待对手犯错或时局变化，有这样的对手那是一个悲剧。另外，在顺风的日子里，企业高层能不骄不躁，谦卑地看待自己的能力与贡献，这更不容易。领导力，不是技术活，而是内心信仰的外在行动力。有信仰的领导才会有领导力，而产业格局整合的大棋局，正是练就企业高层领导力的绝佳时机。

◆三个问题，看你有没有抓住产业链整合的魂

（1）如果我说，房地产经营是麦当劳产业链的重要一环，你同意吗？

“醉翁之意不在酒”，麦当劳的盈利结构，较之国内的快餐行业，要丰满很多。也难怪，麦当劳从快餐中的奢侈品到今天的大众价格，要没有产业链整合的硬功夫，那岂不是开多少店、赔多少钱。用消费品牌的影响力、连锁店面的覆盖力，麦当劳打起了产业链整合的大主意。当快餐业的跑马圈地告一段落时，谁胜谁输，其实早已注定。看懂门道的您，也该换种思路经营自己的工业品企业了。

与终端经销商联营，在叉车、机床、工程机械和五金等行业，也有了零零星星的尝试，成功的很少。终其原因，是经销商没有做扎实资源，而厂家没有做开全国大终端格局、做大产业链资源整合，一个个无依无靠的联营终端，能够做起来的可能性当然不大。工业品销售终端，连锁、联营是一个可行的做点，关键是后台的产业链资源要打通。水池蓄满水、管道布局畅，还用愁水龙头不哗哗地流水吗？

（2）对于您所在的行业来说，产业链整合的机会，纵向、横向和混合这三种方式哪一种更为盛行？下一个产业周期，整合机会又会有什么明显的变化？

急于一步登天的工业品企业，急匆匆地搞产业横向整合、扩大生产规模和补齐产品线，都是典型的同质化、规模型产业链扩张。需要大资金的风险，而且还要克服对手上量带来的价格血拼。现在看似不错的预期收益估算，多半会被同质化竞争撕得粉碎。

是不是换个思路呢？先攥紧拳头，把自己企业经营得有特色、有核心竞争力，哪怕小一些，也要结实一些。然后，从产业链纵向整合开始，打通上下游的价值创造与传递的通道，再考虑走产业链横向整合的道路。有资金、有人力资源、有盈利模式的绩优工业品企业，也可以试试混合整合的战役式扩张。

（3）假设您有1000亿元资本，您会如何对所在产业进行整合？

1000亿元资本，若是全用到工业品产业整合中，说不定你就是中国的摩根士丹利。有了海量的资本之后，是不是产业春秋大梦就能随意做呢？肯定不是。号不准产业的脉，开不对企业的药方，有资本，也会一筹莫展。不信，看看近几年PE创投、PRE-IPO投资，靠着资本发大财的概率，近似于博彩。证券、投行对产业研究开始发力，夸张一点说，他们对产业研究的深度和质量，比大型咨询公司还要好。毕竟，投行是掏钱的，而咨询是要钱的，责任不一样，研究的力度也就完全不一样。产业研究、企业战略诊断、流程组织优化和创业活力与体制，是您能否用好大资本的前提。用资本去整合产业，用产业赢得资本，二必选其一。