第3章 服务为王，维护客户忠诚度

1.销售的成功是服务的开始

空调作为一种耐用消费品，生命周期长，担负日常维护任务的售后服务具有相当重要的作用，因此用户在购买时大多比较理智，不但注意产品的品牌和价格，而且还会关注厂商的服务承诺等。基于此，空调销售除了需要产品知名度以外，更需要日常维护中建立起来的客户忠诚度和美誉度，要让用户在使用产品的过程中，最终认可企业的品牌价值。产品的知名度可以通过广告宣传来实现，而美誉度和忠诚度却只有在服务当中培养，良好的美誉度和忠诚度，可以在用户心目中产生良好的口碑效应，促进用户重复购买及发动他人购买。

格力的营销服务分为两部分，一是生产阶段的“服务”，二是销售阶段的“服务”。

生产阶段的“服务”，从职能上归属于格力工厂，这部分服务是格力工厂可以掌控的。主要内容包括：格力在空调生产阶段，要严格保障其优异的产品质量，同时要求所有空调产品通用性强，这样一旦产品在销售和使用阶段出现故障，服务人员可以及时利用其他型号的空调产品部件进行替换或维修，极大地方便用户。

销售阶段的“服务”，对于企业抢占市场作用更大。由于市场竞争日益激烈，空调产品同质化现象严重，各个企业在市场上竞争的焦点都或多或少地偏离了产品本身，很多企业把策略延伸到了服务层面。一项由全国13家知名媒体联合举行的“中国‘问题空调’调查报告”结果显示，“服务”因素已经超过品牌、价格等诸多因素，成为用户选购空调时的首要考虑因素之一。

“销售的成功是服务的开始”，其中售后服务是解决用户在使用产品时所遇到问题和困惑的重要工作，是用户对一个企业和品牌产生信任和忠诚的重要环节。抓好售后服务不仅有利于品牌影响力的提升，还能大大促进产品销售，提高客户回头购买率和转介绍客户购买。

董明珠认为，在格力的销售淡季里，市场销售人员工作量相对较小，这正是做售后服务巡查和从事一些公益活动的大好时机，而做售后服务最大的好处就是能提高品牌的美誉度。因此，一般空调厂家在淡季都懂得加强售后服务工作，能够有效提升自身品牌的美誉度，这也是为旺季营销提前做好准备。

格力优质的售后服务体现在以下几个方面：

首先，格力空调的遥控器、电路板都是通用的。这让格力的售后服务变得非常有竞争力。人们都知道空调售后服务与其他行业决然不同，用户的空调坏了，是希望立刻修好的，尤其是夏天在酷热的地方生活的用户。格力空调的绝大部分产品的遥控器和电路板都是通用的，如果售后人员接到用户的“求助”电话，就立刻赶到用户家中，用通用的遥控器或电路板更换坏了的部件，第一时间修好空调，让用户不需要等很长时间，从而可以真正意义上实现“用户”满意。

很多企业提出了很多售后服务的口号，可是由于他们的产品复杂，有时一个空调型号甚至会出现多个电路板，更不用说不同空调型号了，导致维修起来十分耗时。所以说，通用性差的空调企业，其售后服务往往很难令用户满意。格力想用户之所想，在空调设计的时候，就想到了维修时可能遇到的困难，可能会给用户带来的不便，于是将事情做到了前面，很好地赢得了用户的心。

其次，配件齐全，电脑编码管理。通用性、配件是否齐全及安装、维修费结算快慢与否是空调售后服务中的三大问题。格力的营销模式是与当地经销商组建销售分公司，于是在当地设有专门的库房和维修站，库房中存放着大量的配件，这为做好售后服务打下坚实的基础，提供了不少便利。

与此同时，格力对自己的所有产品的大小零部件都进行了编码，并且一一对应库房中的零部件。这样做的好处是，服务人员只需要了解用户压缩机的编码，回来直接将编码交给库房人员，库房人员根据编码就可以迅速找出配件，处理善后事项。据说，在重庆等地方，格力库房中竟然有5年前、9年前的老产品的零部件，这是其他很多空调企业想都不敢想的事情。

最后，安装及维修结算费用及时兑现。空调有别于其他电器，只要买回家安装后，插上插座就可以使用了，空调是“三分产品，七分安装”。所以，格力很重视对售后人员的培训管理，但更重要的体现是在保障售后人员的利益上。格力空调的安装费在同行中一直是非常高的，因此售后服务人员积极性很高。

格力不但给空调安装人员的酬劳多，而且还会及时将安装费和维修费兑现给售后服务人员，很少有拖欠事件。另外，格力在当地的合作伙伴拥有较大的影响力，因此格力的服务人员都可做到24小时之内上门服务，如此周到、快速的售后服务怎能不令用户倾心！

从格力的售后服务中，我们总结了加强售后基础服务工作的几点方法和要求。

（1）专门设立售后服务电话。各级代理商、经销商一定要设立售后服务电话，在售出的每一件产品收据中要留下售后服务电话号码，并提前告知用户，产品有任何问题都可拨打，便于用户第一时间找到解决产品问题的联系地点和人，不至于打到公司总部来寻求解决方案，延误解决产品问题的时间，造成用户抱怨很多，势必会影响其在当地的美誉度和产品销售量。

（2）专门设立售后服务人员或团队。为了最大限度解决用户的后顾之忧，对于售后服务，特别是产品维修方面一定要设立专业的售后服务人员。售后服务人员一定要用专职专业的人来负责，专门处理用户购买产品在售前、售中、售后的所有事务。如果条件不成熟，可以找当地专业的售后维修店或人员签订兼职售后服务协议，以服务次数结算费用的方式来合作，绝对要做好售后服务工作。

（3）一定要主动、自发地掌握好过硬的产品售后维修技术。为了让代理商、经销商掌握和提高产品售后维修技术，格力特为客户提供来公司免费参加售后维修培训支持，客户可提前向公司提出售后维修培训申请，公司将在确定具体时间后，邀请客户到公司进行为期一周的培训。但公司组织的培训毕竟是有限的，最重要的是在实际经营过程中，不断主动、自发地学习和实践维修技术，公司也将组织编写产品基本知识和常规维修技术指南，提供远程技术指导等，供大家学习和实践，大力提升售后服务能力，最大限度解决用户的后顾之忧。

（4）为了扩大销售，产品售出一定要留下用户的联系资料，包括用户姓名、住址、联系电话、职业、生日等，以便于产品售后回访、调查。每一次的回访都会让客户感动，特别是用户生日或纪念日的时候，回访送礼物等更会让用户感动不已，然后会有口碑相传的效应产生，该用户还会转介绍其他用户来店购买产品，使产品销售量倍增，这种情感关爱方式的应用，我们称之为“情感营销”。

需要提醒的是，有些代理商、经销商老板非常敬业，自己亲力亲为，通过学习和实践逐步掌握了较多的产品售后维修技术，承担售后服务的工作。这样既解决了售后人员问题，又节省了聘请售后人员费用，使经营更加轻装上路，步入良性循环。但老板自己不要花太多时间去做售后服务，应该多去开发市场销路。

当然，当生意做大之后，一定要聘请专职的售后服务人员，只有把用户服务好，赢得好口碑，让每个用户转介绍给他的单位同事、左右邻居、楼上楼下、兄弟姐妹、亲戚朋友等来购买，经营回头客生意，生意才会越做越大。你如果不经营回头客生意，只是做一锤子买卖，你就永远做不成大老板。

2.像走亲戚一样去看看“自己的空调”

在市场营销方面，格力本没有太多经验和成文的规定，他们的销售人员有时完全是凭着直觉在走。随着专业代理时代的到来，在选择销售伙伴方面，格力选择放弃知名大家电连锁企业，把产品主要放在专卖店里进行销售。但是，董明珠始终有个观点：“空调器是半成品，完全意义的空调器应包括生产、安装、养护和服务，只要在后期服务上做到位，还是有可能增强格力空调的口碑的。”

董明珠说：“相对说来，大家电卖场容易滋生‘店大欺客’的毛病，他们对厂家和用户漫不经心，也不可能建立一支高水平的空调维修队伍；而专卖店以销售、售中和售后服务为主，一边必须讨好厂家，一边必须讨好用户，有做好服务的主观可能性。当然也不排除当市场竞争加剧、空调价格太低的时候，专卖店为保证自身赢利，不得不以牺牲安装维修质量作为代价。一旦发现这个问题，格力就退而求其次：在难以保证安装质量和售后服务质量的地区，宁愿让出市场，也不允许降低服务水准，这是格力的一项基本原则。”

有时候，用户在选择产品时，更加在意的其实是商家所能提供的服务质量和由此产生的心理满足感。可以说，21世纪卖的不是产品，是服务。当技术、市场相对成熟时，产品的质量和价格将相差无几，这就要求商家必须要在服务上下足功夫。

从1998年4月起，在新出厂的格力空调装箱单中，增添了一张“中国质量万里行杂志专项质量投诉卡”。这就意味着用户如果对格力空调有不满之处，随时都可以在“中国质量万里行”杂志对之进行投诉。这是一个很惊人的举动，也是一个充满自信心的举动。在当时，还没有哪一家企业敢让一家专门报道质量问题的杂志对自己的产品进行随时监督，格力是第一个吃螃蟹的企业。

格力的惊人举动不止这些，抱着真诚服务的理念，格力在1999年又举行了一场让行业震惊的“800万用户大回访”活动，它向业界展示了一种全新、务实的服务手法。从1999年10月中旬开始，格力在全国启动该活动，历时两个多月，动员人力近万人，在十几个省、市、自治区的销售范围内，为用户无偿保养空调数百万台。

格力负责人朱江洪对“800万用户大回访”的必要性和内在动力，看得更远，他将这个活动的背景概括为“5个转变”：

第一个是从被动服务向主动服务的转变。过去是有问题找厂家，现在即使没问题厂家也会主动上门察看。过去是需要投诉厂家才会派售后服务人员过去，现在不用投诉厂家自动找上门去。被动是有病才医，现在是小病就医好，没病防病。

第二个是从售后服务向售前、售中、售后一条龙服务转变。

第三个是向用户灌输使用知识，让用户与企业配合服务，也就是从自我了解到用户共同了解的转变。

第四个就是由企业行为到社会行为的转变。空调产品已不是单纯的企业行为，一个企业不可能把服务的各个方面都做好，要发动大家来做。

第五个是从虚到实的转变。虚的没用，要实实在在让用户满意、感动。

这一举动再次首创家电售后服务的先河。“嫁出去的女儿不是泼出去的水”，格力做到了像走亲戚一样经常去看看“自己”的空调。格力的服务理念在用户那里得到了热情的回应。投入数千万元“亲情服务”是需要胆识的，在国内，格力大胆地第一个这么做了，而且做得轰轰烈烈，让人回味无穷。

格力此举不仅是向用户介绍了一种日趋完善的服务方式，同样它也是在导入一种超脱于价格战、抢滩战的新的“战争领域”，从某种意义上说，这是一片全新的蓝海。如果此举能够带动国内家电行业共同提高在国际服务竞争中的战斗力，那么这就不仅仅是用户的福音了。由于在服务理念上进行了全面提升，所以用户感受到的必然会是一个持续的、长期深入的亲情服务，而不会像家电商战初级阶段中的那些普通而暂时的促销活动一样昙花一现。

服务，不是表面的虚情假意，也不是诱人上钩的诱饵。用户在购买产品的时候也是在购买服务，当产品被销售出去的时候并不意味着服务的终结。每一个商家从自身做起，多一点热情，少一些抱怨，多站在用户，而不是纯粹地站在经济利益的角度去考虑问题，服务就没有那么复杂和烦琐了，整个市场也才能真正走向繁荣、兴盛。树立服务价值观，是企业文化的一部分，也是市场道德体系的一部分。

3.把问题消灭在“可能性”中

为确保产品质量，格力电器拥有许多与众不同的经营理念，如“空调产品的服务要强化在售前、售中”“强化质量意识、超越售后服务”“不拿用户当试验品”“零缺陷工程”等。

要想理解格力的服务理念为什么是超前的，我们就要先明白格力的售前、售中、售后服务理念的内容。

售前和售中服务是格力电器服务的一大特色。所谓售前服务，是指在产品设计、制造过程中多为用户考虑，保证质量，不拿用户当试验品。格力在调查中发现，用户在购买空调时，得到的最大实惠既不是价格低廉，也不是什么赠品，而是产品的质量保证。打个比方，假如格力的空调合格率达到了99％，那么按格力平均3500万用户计算，就意味着要有35万用户要投诉，这是一个很庞大的数字。何况，站在利益的角度，这35万投诉客户的维修费用，也是一笔惊人的数字，以格力的良好赢利能力，承担起来也感到很累。

格力的售中服务是在正确宣传、引导、帮助用户作出购买决策的同时，严格执行管理制度，细化责任和义务，加强监督，确保经销商、特约维修点配合企业做好销售和安装工作。售中服务的关键点在于经销商和安装队伍，也是特别难以管理的一个环节。有鉴于此，从2000年开始，严格规范服务人员，就成了董明珠关注的重点。

售后服务则是用真诚、一流的服务态度，消除用户的任何一点不满意，让他们买得称心，用得放心，使之最终成为忠诚的用户。

简单地概括，格力空调独特的服务观就是：空调产品的服务要强化在售前售中。也就是说，要尽量在用户使用空调之前，把可能会出现的各种问题解决掉。这包含两个方面：第一，空调的质量要过关；第二，空调的安装要标准。

在对用户的服务方面，格力电器把上门维修的“纠正行动”变成用户定期保养维护的“预防行动”。鉴于空调产品的特性，国外已十分流行定期保养服务方式，但我国尚未形成这一消费理念。1999年，格力空调率先开展了历时两个多月的“800用户大回访”活动，在十几个省、市、自治区为用户无偿保养空调数百万台，首开中国定期护养服务的先河。

一些人往往认为，在做事过程中遇到什么问题就解决什么问题，不用在做事之前就费那么大的功夫预防。恰恰就是这些人的这种观念、态度和做事方式，造成了事情总是挂一漏万、错误百出。

春秋时，魏文王有一天求教于名医扁鹊：“据说你家中兄弟三人，全都精于医术，那么谁是医术最高明的呢？”

扁鹊答道：“大哥最好，二哥次之，而我是最差的。”

魏文王不解地说：“爱卿谦虚了吧，既然你是最差的，为何名气却是兄弟之中最大的呢？”

扁鹊解释说：“大王您有所不知。大哥治病，多是在病情发作之前，那时候病人还觉察不到，但大哥却早已当机立断，把疾病消灭于无形。当然，这也使得大哥的医术纵然盖世无双，也难以被世人认可。”

“二哥治病，多是在发病初期、症状尚不明显、病人尚未太过痛苦之时。这时候，二哥往往能够及时铲除病根。但也正因如此，乡里之人都认为二哥只是治疗小病小痛颇为灵验。”

“而我治病，大都是在其病情十分严重之时，此时病人通常痛苦万分，病人家属则心急如焚。这时候，他们看到我在经脉上穿刺、放血，或在患处敷药以毒攻毒，动大手术直指病灶，使重病病人的病情得到缓解或者治愈。于是，我便侥幸得以闻名天下。其实，跟大哥和二哥相比，我的医术还差得很远。”

扁鹊这番话无疑是告诉我们：“最高明的医术，不是事发后控制，而是事前控制。”也就是对魏文王暗示了一个道理，作为一名成功人士——“能防患未然于前，远胜于治乱已成之后。”

国内某著名时装公司，最近接了一批日本的服装加工订单。因为工艺相当复杂，一件时装要用到五种质地不同的面料，为此委托方专门派了一名职员过来监督。

这时候，问题出现了。按照常规，中方员工第一步总是把布料叠了很多层，然后在第一层摆好纸样，画线之后一刀裁下，这一剪子下去往往就是几百件衣服，既省工又省时。

但是，那个日本人每当看中方员工铺好一层布后，就立刻制止，不允许继续铺第二层布。中方员工很不理解，但日本人并没有作出解释，只是固执己见：铺好布料，摆好纸样，裁布，然后纽扣“定位”。

常规的第二步，不管多少件衣服，裁好后，量好纽扣的位置，然后一针“钻”下去，布上面立刻就钻出了一个小孔，然后流水线的工人就在这个孔的位置上，缝好扣子，锁好扣眼；而那日本人的做法是，每铺一层布，就用一种对人体皮肤无刺激的环保粉笔轻轻地在该位置上点一下即可，那种粉笔是他特意从日本带来的。

合同约定的五天时间很快过去了，中国工人加班加点，按时交货。整个过程全部在日本人的监督之下，交货的时候倒不费事，但在包装的时候，日本人却信不过那台德国产的金属探测器，固执地从皮箱里拿出一台很小巧的强力磁铁器，每一件衣服都从上至下探过一遍后，才肯同意装箱。

临走的时候，那个日本人对部分员工说了一句话：“你们如此辛苦，知道我们给你们多少加工费吗？人民币50元一件。而这样一件时装在日本要卖4000元人民币。其中有不少还要被你们到日本旅游的中国游客给买回来。有没有想过，为什么我们的衣服卖得贵，你们卖得便宜？原因就在这里，我们每一步都仔细，仔细到每一个扣眼。”

“我对你们这几天的辛苦表示敬意！不过你们虽然能吃苦、聪明、能干，但缺乏主动性，你们总是认为，只要把自己这个环节的任务完成了就可以万事大吉。所以你们只有在这些方面提高了，你们的产品才真正地对我们的产品构成威胁！”

不少人都习惯于等到错误的决策和做事的结果造成了重大的损失时，才慌慌张张地去弥补，即使补救住了，浪费掉的财力、物力、人力、时间也比事前控制的多得多：工作失误要花时间来修正；产品质量出现问题要花时间来返工；技术不过关要靠培训来弥补……也就是说，一个本来用一天时间就可以完成的工作，却要花费很多人一周的时间来完成。一个原本可以花费一元钱生产出来的优质产品，却要很多人在弥补产品质量的问题上再花费一元钱！

所以，我们应该学会事先控制好一切，把风险降到最低点，把问题尽可能地扼杀在萌芽状态。

4.最好的服务是售后不服务

在大家都在想尽各种办法完善售后服务时，格力如此强调售前和售中的服务，不能不说是一种超前思维。

改革开放之初，中国的各种产品，特别是家电产品，都属于紧俏货，能买到就不容易了，用户根本不敢奢求什么售后服务。随着改革的进一步深入，市场的进一步开放，所有行业的产品慢慢都处于供大于求的状态，这就促使厂家和商家不得不通过完善的服务来吸引用户的青睐。刚开始的时候，用户对厂家的这种服务感到非常满意，很多人找到了“上帝”的感觉。可是，用户的购买欲也是越来越理性的，当他们意识到这种售后服务在很多时候意味着他们买到的产品质量不过关时，他们就不会再对这种“上帝”的感觉满意了。

格力不但提出了“空调产品的服务要强化在售前、售中”“不拿用户当试验品”“强化质量意识，超越售后服务”的口号，还严把产品质量关、材料进厂关、生产关、储运关、安装关，努力做到“零缺陷”。

“零缺陷”是全球质量管理大师、伟大的管理思想家克劳士比在20世纪60年代初提出的，它主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准目标奋进。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合我们对用户的承诺。

当大家都在打售后服务这手牌的时候，售后服务已经走入了歧路：用户买回一台空调，隔三差五就会接到一些电话，“空调用得怎样？有没有什么问题？”甚至在你吃饭或者是休息时，这种“热情”的服务电话也会不期而至。这显然严重影响了用户的正常生活，同时也从另一个侧面反映出：某些商家纯粹是为了服务而服务。他们并不是真心为用户着想，他们只是想要用户知道，他们有着完善的售后服务。这些商家希望用这种方式来提高自己的美誉度。当然，也许还有另一个原因，那就是这些厂家确实对自己的产品质量不放心，对自己的产品没信心。

来看下面这个故事：

有一家中国的公司，老板非常重视服务，他承诺，一旦用户使用本公司的机器出现了质量问题，就会派专人上门包换并维修。可这样做的结果，往往是员工匆匆忙忙赶到那里，却发现是客户操作不当而损坏了机器，弄得维修人员哭笑不得。很快修好了之后，却吃力不讨好，用户不但不感谢，反而怪他们来得不及时。

眼看着公司的售后服务部快变成投诉部了，老板心急之下，换了一任又一任主管，最后是一位美国留学生接下了这个任务，惊讶的是，令整个公司头疼的问题到留学生手里就被轻易地解决了。售后服务部的电话很少响起，即使真的接到，也是说机器质量有问题，甚至还有人夸奖公司服务态度好。

老板为此惊喜不已，心想到底是在美国留过学的人，他一定是对员工进行了严格的管理和监督。可是，当这位老板某天去视察售后服务部的时候，却发现大家都很清闲，一点儿也没有他想象中的紧张，而办公室里贴满了“商品使用说明书”，员工们正看着它们笑呢！

老板抬头一看，目瞪口呆，只见墙壁上贴的是——

1.吹风机：不要在睡觉的时候使用。

2.炸薯条的包装袋上写着：“你有可能会中奖，但无须购买任何商品。详细说明见袋内”。

3.肥皂：像普通香皂一样使用。

4.一些冷冻食品的说明：使用建议——化冻后食用。

5.甜面包圈：请注意，如果您加热食用，该产品会很烫。

6.熨斗：穿在身上的衣服不要熨。

7.儿童止咳药：服药后不要开车，也不要操作重型机械。

8.安眠药：注意！该药可能会导致疲倦。

9.日本制造的某种食品加工机：不得用于其他用途。

10.花生包装袋上写着：“注意！内装有花生！”

……

这般匪夷所思、荒唐搞笑的条例居然有一百多条。

看出了老板的疑惑，留学生笑着对老板解释：“在美国，人们可以因为某种商品上没有注明使用说明，而把制造这种商品的公司告上法庭，这就促使许多企业不得不给自己的产品撰写出一些不可理喻的说明。而在中国，企业目前最短缺的偏偏是售前咨询与售中支持服务，因此，只有把这两项主动做到位，才能保证售后服务。”

“原来是这样啊！”老板似乎明白了什么，此时，整个部门的员工都安静下来，留学生接着说：“因此，我针对在售前咨询与售中支持中出现的知识服务问题，帮助用户达到自助服务的能力，并进行预防性、超前性、精细化的细分。”

“自助服务的能力？”老板似乎懂了，“但是，用户到底不是小孩子，难道连基本的识别能力也没有吗？像什么吹风机不要在睡觉的时候使用，这是常识啊！”

“哦，这只是一个提醒。”留学生也笑了，“这些荒唐搞笑的说明，收集起来，只是用来鼓励部门员工的，虽然我们不至于那么离谱，但我们的产品说明书，也不是一般工人都能看得懂的。因为我们企业中负责编写产品说明书的人往往都是工程技术人员，喜欢用专业化和技术性极强的知识来编写，却往往忽略了使用者并非都是工程技术人员这一事实，这无形中会加大售后服务的工作量。所以，我和别的部门协商过，转换成用户的眼光和阅读习惯来编写说明书。通常，用户需要有人为他们解决那些自己无法解决的难题。”

老板赞叹不已，向留学生请教：“你的意思是，与其被动地等着弥补客户的售后要求，不如在售前就设身处地为客户想妥当？”

“对。”留学生说，“其实，最好的服务是售后‘零’服务，也就是售后没有服务。”

“售后没有服务？”

“是的，我们需要那种事先就主动为用户考虑得十分周到，避免任何问题出现的售前服务。也就是说销售未行，服务主动先行。这种服务，一定要超越用户的期望值，使他一旦用上你的产品，就感受到一种比他想象的还周到的惊奇，这种出乎意料的服务用户们能不满意吗？”

“原来这才是从激烈竞争中脱颖而出的秘诀！”老板为自己用对了人而感到满意。

董明珠说：“很多品牌现在都宣称24小时服务，电话回访，产品一安装，马上问空调好不好，空调有没有问题，第二天又打电话给你，问空调有没有问题。对于这样的做法，如果按正常的思维去分析，就有问题：第一，企业本身对自己的产品没有信心，我装了后根本不用打电话，我相信自己的产品没有问题，而用电话咨询要产生成本，不可能是无偿的，付费谁承担？我相信企业没有额外资金来承担，而是通过利润化解，这实际上是对用户不负责任。第二，用户认为我的产品坏了有人修，其实产品有问题厂家给你修，是必须要做的，是一个义务、责任，售后服务不能拿来作为吸引用户买产品的理由。如果一味地宣传售后服务如何如何好，证明他落后了。”

5.客户的小事，企业的大事

虽然格力一再强调要保证售前和售中服务，淡化售后服务，但也不足以说明格力不重视售后服务。

格力认为，企业获得效益的过程主要是三个环节：一是发现用户需求；二是满足用户需求；三是企业获得效益。如果站在一名用户的立场，就是要实现好的产品，好的销售，好的服务。

2005年元旦刚过，领跑中国空调业的龙头企业——珠海格力电器股份有限公司投下一颗重磅炸弹，在服务方面再出新招：从2005年1月1日起购买的格力家用空调售后包修期正式调整为整机包修6年。了解空调业的人士都知道，此前国家对家用空调器有“整机保修一年、主要零配件保修三年”的强制性标准，而目前国内所有的空调品牌中，最长的整机包修期也就是3年。这意味着，格力此举不仅大大超越了国家标准，也超越了目前国内所有的空调品牌的标准，从而使格力电器成为全球售后服务标准最高的空调企业。

对于格力此举，行业内一片哗然。有的企业认为格力这样做太冒险，不可能实行太长时间。也有人认为，格力是在耍花枪，用这个噱头吸引人注意。但这些人的预测都错了，格力的这项服务措施，至今都在实施。

据说，格力为了出台6年整机保修的服务，还进行了长达2年之久的准备工作。它们先从企业内部六西格玛管理观测入手招聘和培训了大量的配套人员，出台了60项与之配套的细节维护政策、备件政策。无论是从硬件商还是软件商都做足了准备。而且政策出台后的这么多年来，格力急用户之所急，想用户之所想，在全国兴建了3000多个售后服务网点，拥有数万名合格的维修服务人员，并先后推出安装人员“双证”（即《房间空调安装培训合格证》和《格力空调安装资格证》）上岗、维修服务“快速反应部队”“格力专家服务纵队”等一系列业内独一无二的新举措。这些政策为“整机包修6年”的提出和施行打下了坚实的基础，使这项新举措不再是人们想象中的炒作的噱头和概念的偷换，而是一种实实在在的优质服务。

说到底，这是一种对用户负责的态度。就在2006年6月7日，中国家电维修协会对外公布“2006年度用户放心空调品牌”，格力凭借完善的服务保障体系和在空调行业率先推行“整机六年免费包修”的创举，成为6家获此称号的品牌之一。

中国家用电器维修协会负责人表示，目前空调企业的服务保障能力参差不齐，而作为国内空调行业的龙头老大——格力，其服务水准已经在行业内起到了模范作用。

2001年夏季空调旺销季节，一位在石家庄住院的客户打电话到格力销售热线服务中心，说她哥哥在深圳，身体不好，又不舍得买空调，她想买一台空调送给哥哥。不过她想要给哥哥一个惊喜，希望格力电器能帮她完成这个心愿。

销售旺季同时也是服务部门的“工作旺季”，每个人都很忙，而且这位客户的要求也不在格力的服务范畴之内。不过，本着为每一个用户服务的理念，董明珠还是打电话给了格力电器河北办事处，要求办事处派人到医院面见该客户。同时，董明珠又派人在深圳找好一位商家，确认了价格和机型。河北办事处的工作人员从女士手中拿了钱汇往深圳，同时让商家按指定地点给她哥哥装空调。没想到，关键时刻汇款迟迟没有到达深圳。为了不耽误用户使用，深圳商家在没有接到钱的情况下先把空调安装好了。

多年来，格力电器秉承“空调服务更应注重售前、售中服务”“您的每一件小事，都是格力的大事”等服务理念，通过售前严格控制产品质量、售中切实保障安装质量以及先后推出“快速反应部队”“专家服务”“免费大回访”“安装巡视制”“六年免费包修”等创新的服务举措，在广大用户中形成了“买品质，选格力”的良好声誉和口碑，得到了广大用户的信任和青睐，并由此连续多年保持了市场占有率居行业首位的领跑地位，2005年还成为家用空调销量的“世界冠军”，因此格力成为“2006年度用户放心空调品牌”实属理所当然。

“客户效益第一，格力效益第二”的服务观念是格力电器“服务组织”观念的延伸。董明珠在不同的场合里多次强调：“只有用户投资获得了回报，企业才会获得回报。”所以，格力凡事都是从用户的利益角度出发，他们为自己制定了最高的服务标准，目的就是让用户获得更多的回报，继而格力才能获得更多的回报。

6.自建网上商城，实现线上线下联动

一直被认为在互联网领域步伐缓慢的格力电器，以自建网上商城的方式，向中国家电业扔下了一颗重磅炸弹。格力用一种不同于竞争对手的姿态，大举踏入互联网的地盘。如同多年前自建专卖店网络一样，这一次，格力同样在互联网时代表现出强大的自信。

2004年，连锁大鳄国美突然向格力发难。彼时，连锁卖场被认为是洪水猛兽，几乎所有的企业都认为，必须要向连锁卖场妥协，然而格力是唯一的例外。与国美翻脸之后，格力坚定地走上了自建专卖店网络的道路，尽管业内对格力唱衰的声音远远大于支持的声音，事实证明，格力笑到了最后。

实际上，格力不仅仅赢得了与连锁卖场的较量，更重要的是，在这个过程中，格力逐步织就一张庞大的终端零售网络。截至目前，格力已经在全国建设了3万家专卖店。

如今，基于互联网思维的O2O（线上到线下）模式逐渐被人们认知和认同，但调查发现，大多数企业并不具备施行O2O模式的基础。O2O模式的基础是什么？线上的信息对接及交易平台＋线下的体验和服务平台。即便所有企业都可以通过已经成熟的电商平台去建设企业线上平台，但线下的体验和服务平台的建立却绝非一日之功。何况，已经成熟的线上平台，如京东或者淘宝，终究是第三方平台，正如十年前的连锁卖场，主导着话语权。

分布在全国的3万家专卖店是格力强大自信的来源，格力电器董事长董明珠用“零距离”来描述格力网上商城的价值，实际上，网络的零距离是信息的零距离，真正让“零距离”落地的正是格力已经织就的这张庞大的终端零售网络。“格力商城的零距离服务主要体现在社区店，每个社区都有一个格力专卖店，用户在格力商城购买产品后，社区店会第一时间送货及上门安装。而如果需要任何服务，用户一个电话，社区店就马上上门解决。全国3万家专卖店就是最好的保障。”董明珠在接受采访时如此表示。

为实现线上线下的联动，格力设计了一套完整的电商平台方案。

用户在平台下单，电商平台将信息转给最近的专卖店，由后者负责提货、送货、安装，并提供售后服务。实际上，2014年天猫商城“双11”，格力已经完成了O2O的第一次演习，并且稳居空调产品销售第一的位置，这也正是格力线上线下联动的成绩。

据悉，格力商城致力于打造覆盖家用电器全品类、全系列的电商平台，格力旗下明星产品都将逐步纳入电商销售中，包括格力全能王系列、玫瑰系列、润系列、睡梦宝-Ⅲ；KINGHOME意式四门冰箱、对开门冰箱；TOSOT电水壶、空气净化器、除湿机、电压力锅、电饭煲、干衣机等产品。

业内专家表示，格力已经建设的3万家专卖店正是格力网上商城得以存在和发展的基础，而格力自建网上商城，在其强大自信的背后显露出的真实意图是，格力立志建立一个完全由格力自主掌控的电商平台，而并非从属于第三方的平台，这也正是格力风格的一贯体现。

从连锁卖场时代到互联网时代，格力依然坚持走自己的路，从自建专卖店网络到自建网上商城，不同的是时代的变迁，相同的是格力依旧要将主动权掌控在自己手中。

7.不拿用户当试验品

在产品制造上，格力有一个著名的设计理念——不拿用户当试验品。在设计过程中，格力会坚持服务于用户的原则，以翔实、缜密的市场数据为准绳设计产品，站在用户的角度，最大限度地满足用户实际需求。等新产品设计出来后，也必须经过试生产、长期运转实验、重新设计等流程，并且要经过长时间的试验过程，只有等产品质量真正过关之后，才可以正式投入生产销售。

每一款格力空调在设计前都必须经过长期、缜密的市场调查，设计时站在用户的角度，尽最大努力满足用户实际和潜在的全方位需求。而每一台格力空调在出厂前，必须在170余个具有国际领先水平的实验室里过五关斩六将，经历恶劣情况下的长期运转试验，环境与老化测试，烟雾试验，潮态、噪音测试，高低电压启动测试，长途颠簸试验，等等。从方方面面确保送到用户家中的产品具有普通品牌难以比拟的优异品质。在内控标准中，格力人将自己产品的最低保质期锁定在8年，产品售出后，维修人员8年不与用户见面。

1996年，格力“冷静王”分体式空调投入研发阶段，该款产品的能效比达到3.35，噪声仅34.2分贝，一旦问世，就将成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。结果一石激起千层浪，其他厂商在得知此消息后，纷纷开始推出变频空调，为了抓住“机遇”，抢得第一桶金，他们将自己不成熟的产品投放市场，结果可想而知，很多产品出现了“死机”现象。

就在众人都抢抓“机遇”的时候，董明珠却下令把“冷静王”雪藏起来，静下心来努力提高产品质量。同样是一片风叶，格力电器是在研究如何使它的风量更大，噪声更低；同等输入功率的前提下，格力空调的制冷量力争要比同行多输出哪怕是0.1瓦，通过这样一些举措以增加格力空调的能效比。按照国家相关标准，电器电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格。但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。在铜管等一些辅材的使用上，格力电器多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，因为其质量是行业内公认最好的，当然，价格也比其他的高5％以上。

通过这样一系列严格的检验和质量控制，格力在推出“冷静王”时就做到了胸有成竹，产品在市场上一炮打响也就不难理解了。

1997年，格力尚处于试用阶段的变频空调没有销往市场，而是先在格力驻各地办事处开始试用，很多经销商见到后爱不释手，纷纷向格力方面要货。但格力却本着“不拿用户当试验品”的信条，坚决不将不成熟的产品推向市场，拒绝了众多经销商的要求。为此，有经销商说格力太傻，痛失市场良机。但格力认为当时所掌握的变频技术尚不成熟，需要经过反复研究测试才能下最终结论。这一测试就是4年，等到最后结论出来，决定大量投入市场的时候，时间已经到了2000年。

虽然从时间上来说慢了一拍，但正是格力变频空调卓越的性能和质量一举获得了用户的普遍赞誉，用户也由此看出了格力负责任的态度。

2006年夏天，重庆地区出现了50年一遇的高温——44.5℃，并且连续96天大旱。酷热的室外温度，使很多品牌的空调纷纷怠工趴下。而曾获得“沙漠空调”美誉的格力空调却依然活蹦乱跳地坚守在岗位上，为重庆人民送去难得的清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调普遍是针对于常年最高气温在43℃的温带气候设计的，而格力空调的设计标准则在常年最高温度52℃的高温气候环境下也能正常使用。新疆吐鲁番地区以天气炎热著称，国内一些厂家的空调送过去根本无法工作，机器烫得可以摊煎饼。格力电器销售人员却成竹在胸，将专门出口沙特阿拉伯的沙漠空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市场。

格力空调在这些市场上的优异表现，都是源于公司对产品的高标准设计和严格的检验测试。

有一个故事很能说明客户在选择空调时的心态方向。

1998年，一家报社要买500台格力空调，希望在价格上优惠一点。为了带动更多的集体消费，格力同意了优惠，报社很高兴。第二年，这家报社又来买空调，并且进一步要求降价，理由是另一家的同类空调比格力低500元。虽然算得上是大用户，但董明珠却意识到如果继续降价，会对公司的发展不利，而且这也不是格力做事的风格。董明珠跟报社表明，即使不卖她也不会再降价了，结果报社买了另一家的空调。本以为这件事就这么结束了，可到了2000年，这家报社又找上门来了，这次对方不再谈什么价格，只说要格力空调，原因是格力品质好。

可见，用户并不是只盯着低价的东西买，当他们对产品质量有了实际的比较之后，他们就会有更加理性的选择。因此，十多年来，众多空调品牌相继在激烈的市场竞争中倒了下去，格力却像一个身强体壮的孩子，不断地成长壮大，最终成为空调行业的龙头老大。