第3章 微软——知识管理课(3)

【只要最好的人才——微软的立业之本】

微软公司把重视人才的管理理念视为公司的核心财富。在信息时代里，人才的价值尤为重要。在工业时代里，一个优秀技工和一个普通技工的效率差异可能是30%，但在信息时代里，一个高级程序员和一个普通程序员的效率差异可能高达10倍以上。例如，微软公司有一位编程高手，一次，他对一位经理说，你们的产品里还缺少一种重要的功能。那位经理说，我也想做这个功能，但至少要50个人工作半年时间，现在已经来不及了。编程高手什么也没说就走了，第二个星期开会时，他对那位经理说，你要的功能我已经帮你做完了。因为这样一位编程高手可能知道很多其他程序员所不知道的解决问题的捷径，他在一个星期里就能做完50个人半年的工作。可见，这样的人才对公司来讲是有特殊意义的，公司必须善于追踪、挖掘、聘请、评估、培养、重视和留住这样的人才，而且要把人才相关的工作视为公司最重要的任务之一。

求贤若渴：追踪和挖掘人才

重视人才的一个最直接的体现就是管理者要善于雇佣高水平的人才，而微软公司的各级管理者都非常善于发现和雇佣人才，无论对方是大师级的人才，还是应届大学毕业生甚至是已离开公司的人。

例如，微软公司最重要的领导和大师吉姆·阿尔琴（Jim Allchin）曾在微软公司负责平台产品研发。当年，比尔·盖茨想请他加入微软的时候，通过朋友多次联系他，吉姆·阿尔琴都置之不理。后来，经过比尔再三邀请，吉姆终于答应来面试。结果，吉姆一见到比尔就直截了当地说，微软的软件是世界最烂的，实在不懂比尔请他来做什么。比尔·盖茨不但不介意，反而对他说，正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。比尔·盖茨的虚怀若谷感动了吉姆·阿尔琴，终于把他请到了微软公司。

除了努力挖掘、追踪吉姆·阿尔琴这样的大师之外，微软也非常善于直接从学校雇佣刚毕业的大学生。每年微软的管理者们都会去两三个大学亲自面试最优秀的应届毕业生。

从统计数字上看，直接从学校雇佣的人才，在总体表现上要优于从社会雇佣的更有经验的人才，今天微软大部分的副总裁都是在大学毕业后直接进入微软公司的。

直接从学校雇佣和培养人才有很多好处：人才可塑性强，对公司忠诚度更高，最愿意全力以赴地办事，不怕风险，愿意积累多部门的经验。

此外，微软公司一直追踪着离开公司的优秀员工。员工跳槽并不是一件坏事，对于离开公司的优秀员工，微软会认真分析该员工离开公司的原因，以便进一步改进工作。同时，微软也会对他们离职后的工作情况进行追踪，准备在合适的时间再把他们请回微软。这种鼓励人才流动的机制可以更好地激发人才的积极性，可以真正得到员工的信任和支持。

任人唯贤：面试和聘请人才

微软的面试机制是众所周知的。微软对于面试采取了严谨的态度，采用精心设计的面试流程。每一个申请者的面试都有多位微软员工参加，每一位参加面试的员工都事先分配好面试时的任务。除了确认专业知识和经验之外，还会出很多题目来测试申请者的独立思考能力及面对难关时的表现。

微软的管理者们很明白：不只要雇佣那些技术上的专家，还应当雇佣聪明、学习能力强、有团队精神的人。所以，面试时对这些方面也要深入地询问。每一次面试后，面试者都会把他的意见和下面应该考核的问题交给后续的面试者。

最后，只有得到绝大多数参与面试者的同意，并对明察暗访所得的结果满意时，微软才会聘用该申请者。

任人唯贤是微软公司一贯遵循的用人理念。他们深信两句话：

一，一流的人雇佣一流的人，二流的人雇佣三流的人。因此，当一个队伍雇用第一个二流的人的时候，就是它走下坡路的时候。

二，雇佣人才应以提高组织当前的整体素质为标准。必须要求每一个新雇员的素质都超过整个团队的平均水平，以此来提升团队的平均素质，而不是降低团队的素质。所以，微软公司的管理者总是希望雇佣到比自己强的人才。如果你雇佣的人才最终能成为你的上司，你不但不应当感到羞愧，而应该感到无比的自豪。

人尽其才：评估和培养人才

雇用员工之后，公司会定期对人才状况进行评估和分析。每年，史蒂夫·鲍尔默都会要求七大商业部门的管理者把本部门最杰出的50到150位人才的详细情况报告上来，史蒂夫把总共约600人的资料装订成一本独特的《人才报告》，然后花上整整两星期的时间来评估这些人才的发展前景，每天还会邀请这些人中的20位共进晚餐，以进一步了解这些人才。

这样的工作可以为高级人才在公司内的发展设计最好的路径，也可以在公司有空缺职位的时候迅速找到合适的人选。史蒂夫期望自己认识这600人中的每一位。他把这本书放在他床前，每晚睡前都会认真地读几页这本书。

微软深信“人尽其才”，所以设计了“双轨道”机制，既允许优秀员工在管理轨道上发展，也允许他们根据自己的意愿，在技术轨道上发展。在每个轨道上，微软为员工提供的机会是平等的，员工并不一定非要做管理工作才能促进个人事业的发展。

在微软，一个最高级别的工程师可能比副总裁还要资深。这样的“双轨道”政策从制度上保证了人才发展道路的多样性，有利于吸引人才和留住人才。

微软公司鼓励公司内部人才的流动和发展。各级管理者都遵循人尽其才的方式给每一个优秀的人才发展的空间。各级管理者也深深理解“最优秀的人不属于我，而属于公司”，他们不会把人才据为己有，而是给最优秀的人才更好的发展机会，无论这个机会是不是由自己所管理的机构提供的。在这样的制度下，优秀的人才大多能找到适合自己的发展道路。

除了培养优秀的人才之外，公司也必须发现并督促那些表现较差的员工，给他们机会改进，否则就只有要求他们离开。为了达到这个目的，微软公司建立了完善的分级评估体系，并定期对员工的工作表现进行考核。

在每一年度的考核中，每一个副总裁必须把他部门所有的员工分成四个等级：

（1）超过期望；（2）达到期望；（3）达到大部分期望；（4）没有达到期望。

每一个等级必须有合理的比例，总会有相当一部分员工被评为第三或第四等。其中，拿到第四等（大约是5%左右）的员工等于是拿到了“不改进就得走”的信息。

史蒂夫·鲍尔默深深地理解，这样的制度如果不是以身作则，就无法得到员工的支持和信服。所以，即便在副总裁或总经理这一级，微软公司也施行严格的淘汰制。

有一次，史蒂夫召集了公司最资深的100个人开会，并告诉大家说，“我要求你们找出最差的5%的员工，不论他们资历如何，都要给他们一个不改进就得走的警告。‘不论资历’的意思是，今天有你们这100位高级经理在这里开会，而明年开会时，就应该只有95个人了。”结果，下一次开会时，果真有不只5位高级经理已经离职。

才尽其用：重视和留住人才

很多人认为，留住人才的关键是待遇。的确，每个人都应该得到适当的待遇，但对一个软件从业人员来说，他更看重的是工作环境如何。与提高员工待遇相比，微软更注重做到提供一个能够吸引人、留住人的环境，这包括：

有众多的产品，能让员工发挥才华和潜力，做出最大的贡献；

充分的资源支持，让每个人都没有后顾之忧；

最佳的队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切磋、彼此学习的机会；

吸引人的科研工作，让每个人都热爱自己的工作；

领导者理解并支持员工的研究，让每个人都能在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。

【多元化企业管理——微软的经营之道】

多元文化（Diversity）看似很简单的词，其实有很多内涵。最简单地，就举地域性来讲，众所周知，微软是个跨国大公司，其员工覆盖了全球130多个国家和地区。不用说微软在全球的多个子公司或其他机构，光看其在美国总部雷德蒙市，员工就来自全球各地众多国家和地区。

举个例子，比如微软的Windows团队，成员组成来自美国、中国、印度、德国、意大利、加拿大、南非、泰国、越南、韩国、文莱、以色列、伊朗等十几个国家，简直就是一个小小联合国。怎样让不同文化背景出生的人求同存异，最好地协同工作，发挥最大优势，并非易事。

最大程度激发工作热情

事实上，微软的人力资源部专门有一个团队负责多元文化方面的事务。其任务是了解认同员工之间的不同之处，包容性地思考，提供合适的工具途径让每个员工都能最好地工作。而且，微软员工尤其是做管理工作的员工的能力发展指标之一就是在团队里提倡多元文化，广征博收，设身处地为人考虑，并鼓励他人也这样做。

近年来，微软人力资源部负责多元文化的团队人员发展越来越多，其举措覆盖面也越来越广，被认知的程度和范围也越来越深入和广泛。这无疑是从微软决策层发出的一个可喜的信号：多元文化正日益受到重视。另一方面，对多元文化的定义也在延伸，不仅仅局限于人种、民族、出生背景、性别、年龄、残障与否、性取向等传统的多元文化考虑的角度，而是包含了任何人与人之间所可能有的不同的地方，比如教育背景（科班出身、实践摸爬滚打出来）、婚姻家庭状况（未/已/离婚，有无小孩/宠物）、工作习惯（喜欢早睡早起、还是夜猫子型）、母语是否是英语等。

像微软公司内部的多元文化的培训课程里比喻的，从外在上看到的身边的一个员工同事，可能就是他或她这个人全部冰山的一个小角而已，极为有限，有很多隐蔽的方面别人没法看到或者并不意识到。当大家具备这个广角的多元文化的眼光与认识时，看到的世界，就像是在一个多棱镜上又加了几棱，可想而知其能折射出来更绚丽多彩的新景观。

很显然，这个变化获益最大的无疑是员工和用户。为什么？因为员工觉得公司真真正正重视他们个人或某个团体独特的需求并尽最大可能满足，便会更快乐高效地工作，在开发产品、技术和服务时也会对全球用户的需求更有意识地加以考虑，从而使更多全球不同的用户更满意。

给你的团队吃颗定心丸

如果你是一个企业部门或团队的领导，你可以根据微软这种开明企业文化的启示，审视一下你自己在管理上是否为员工们提供了一个可以充分发挥他们的热情和创造力的工作环境和机制：

你的产品开发计划和策略是否有面向世界其他市场的战略？

有没有想过利用熟悉那些市场的各种专家和人才，包括来自外国的专家为你的业务服务？

你的企业或部门是否为员工们提供了一个可以根据他们的兴趣爱好去随心所欲建立各种有利于信息共享和交流沟通的机制和环境？

你的企业或部门的信息系统是否可以让员工们很方便地进行各种他们所关心的问题的讨论，对他们工作中所碰到的问题可以在员工中很快咨询答案的、进行互相帮助的社区？

如果答案是否定的，那么你在管理机制和系统的改革上，下一步的计划是什么？

一个充满热情、员工们齐心协力、能够充分发挥创造力和想象力、具有优越的信息共享和沟通的公司或团队，在新产品的开发和市场竞争能力上，与其他在这方面没有优势的公司相比，赢得竞争的几率如何，我想这是不言而喻的。在很多情况下，这种企业文化的优势是让员工觉得最吸引人的地方。

可以毫不夸张地说，微软吸引员工一直很开心地为其工作的重要原因之一就是它对多元文化的支持，对少数民族群体的支持。微软华人协会这个由华人员工组成的受到公司正式认可支持的多元文化团体之一，就是一个很好的例子。

这个协会让微软的华人员工在异国他乡和其他同样说中文的华人同胞或者对中国文化和事务感兴趣的非华人员工有了认识和交流的平台，对工作和生活带来了很多便利和乐趣，用一种流行的说法来描述这个感觉就是：找到组织了。

用制度保障多元化迅速发展

建立一个在技术行业具有最佳多元文化工作环境的企业，充分反映日益多元化的社区和全球化的市场，管理层们必须尽一切努力去理解、尊重，并且利用手下多元化的员工队伍。

在这样的企业管理思想指导之下，微软公司不仅像很多其他大型企业那样在员工的招聘和雇佣等用人条例上明确推动平等，更重要的是，它在内部通过建立独特的管理部门和机制，在员工管理上大力推动多元文化的各种政策，通过它们的执行来调动员工的积极性、创造员工的热情和帮助建立员工对公司的忠诚和信心。

这些管理手段体现在以下这些机制上：

在公司总部的人事部门有专门从事推动全公司多元文化的组织，由专人来负责全公司各种有关多元文化事项的业务；

公司人事部门每年从运作预算中拿出一部分资金专门用来支持全公司各多元文化组织的各种活动，并替各个多元文化的活动进行宣传，推广这些活动的影响；

在公司各管理阶层，特别要求各个级别的领导注重多元化政策的执行，注意提拔各种不同背景的人，特别是妇女和各少数民族的人，从事领导工作；