说服老板：疯狂的手套展

乔恩·斯特格纳任职于美国一家大型制造企业，他相信公司一直在浪费大笔的资金。“我认为在今后5年内，公司完全可以使采购成本降低10亿美元。”约翰·科特与丹·科恩合著的重要作品《变革之心》中引述了斯特格纳的这句论断。

要想省下这笔钱，公司必须大幅调整采购环节的流程。斯特格纳深知，第一步就是要说服老板。他也知道，除非老板相信省钱的可能性，否则不会接受这样大的变革。事实上，老板多半不会相信。

为了找到令人信服的例子，证明公司现行采购环节存在重大缺陷，斯特格纳指派一名暑期实习生专门调查一种物品——工作手套。公司大多数工厂的工人都戴着工作手套，实习生的任务就是记下每一家工厂所使用的每一种手套，然后查到各种手套的采购价格。

这位实习生不辱使命，很快就查明了，公司内各家工厂一共采购了424种不同的工作手套！此外，不同的工厂有不同的供应商，采购价格也都各自议定。同样一双手套，这家工厂的采购价是5美元，另一家工厂的采购价就变成了17美元。

实习生按照斯特格纳的要求，集齐了所有424种工作手套样品，并且逐一标上采购价格。接着把这些手套收集到一起，送往会议室，堆在会议桌上。随后，斯特格纳邀请各部门主管前来欣赏“手套塔”。他这样描述当时的场景：

这些主管看到，平素整洁无物、最多放几页文件的高级大会议桌上堆满了手套。每个人都瞪着展品看了一分钟，然后纷纷问出“我们真的买了这么多不同的手套？”之类的问题。嗯，老实说，确实是。“真的吗？”千真万确。接着，主管们围着桌子走了一圈。他们可以看到手套的价格。两只看起来一模一样的手套，一副标价3.22美元，另一副标价10.55美元。这些人全都哑口无言，这种情况并不多见，但那一天，他们只能瞠目结舌地站着。

这场手套展很快就在数十家工厂之间巡回展出。每位观众都发自内心地相信：疯了，我们疯了！我们必须确保这种事情以后不再发生。很快，斯特格纳获得了相关权限，从而推动了他所期待的变革。这家公司改变了采购流程，省下了一大笔钱，这真是皆大欢喜的圆满结局（当然，那些以17美元卖出价值仅为5美元手套的销售人员得排除在外）。

老实说，我们当中的大多数人都不会采用斯特格纳那样的办法。以骑象人为诉求对象，举办一场演讲，这样才简单直接，又合情合理。仔细想想，还有不少事物可以派上用场，电子表格、收支节余数据、成本削减草案、合并供应商建议、集中采购理论等。你可以创建一份由12张工作表组成的Excel（微软公司开发的电子表格软件）表格，连税务会计师看了都会喜极而泣。但是，斯特格纳并没有这样做，他只是把一堆手套放到桌上，邀请老板自己来看。

如果说办公室白领也能展现出真正的勇气，那么这绝对是个好例子。

斯特格纳明白，想要实现改变，必须先让同事的大象站到同一战线上。如果他从分析数据入手，晓之以理，也可能会让几个下属点头认同。接着，主管层决定6周后再针对这项议题召开后续会议（到时候会议还得再改期）。理性分析的做法本身很吸引人，也有一定的说服力。斯特格纳的同事由此可能会认同：彻底更新采购制度是一项重要任务——明年的重要任务。

记住，如果你说服了同事的骑象人，却没能打动大象，那么同事就会只知道前进方向，而不会产生前进动力。或许他们的骑象人能够暂时驾驭大象，掌握主动，但是我们知道，这样的改变无法持久。

然而，一旦穿透他人的情感层面，改变就会发生。斯特格纳给了同事一记当头棒喝。一开始，同事认为，“我们疯了”；接着，同事就会开始思考，我们可以解决这个问题。每个人都想出几种办法来解决手套问题，甚至推而广之，进一步完善整个采购系统流程。每个人的大象都受到触动，纷纷活跃起来。

我们当然不能指望，所有价值几十亿美元的改变都能够以同样的方式上演。这个有关改变的案例里，主导者是单个员工（再加一个暑期实习生），聚焦点是单个物品。推动改变的主要角色与改变的舞台规模根本不成比例，不过是“四两拨千斤”，然而斯特格纳的策略最终完美谢幕。

这就是同时打动骑象人和大象后产生的力量。