第二章 理论脉络：跨国企业员工关系的变迁

第一节 劳资关系到员工关系的转变

一、传统意义的劳资关系

虽然存在诸多不同的称谓，比如劳资关系、劳动关系、劳使关系、雇佣关系、劳工关系、产业关系等，劳资关系终归就是企业与员工因为雇佣行为而产生的社会关系。通常，业界将劳资关系界定为“劳动者与劳动力使用者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。”（郭庆松，1999）该概念中，劳资关系的主体是雇主和雇员，以企业管理者或雇主代表资本一方，以劳动者或雇员来代表劳动力一方，双方通过书面契约形式建立一种利益关系。

最能典型代表这种关系的是一百多年前的例子，1893年企业主普尔曼为了和其他公司争夺优秀的人才，在芝加哥市郊的普尔曼镇创建了美国第一个标准化的公司镇，这个小镇非常美丽，有很多漂亮的花园和福利设施。除了工厂，还建造了娱乐场所，比如运动场、剧场等，希望用良好的生活环境给自己的公司带来稳定的劳动力。那是一个以美观、和谐、完整为主导思想兴建的居住着一万两千人口、设施完善的小镇。普尔曼这么做的目的是医治工业化带来的各种城市弊病，振奋精神和维护伦理道德。但是，为了确保公司盈利，普尔曼依然把工资降低到贫困线以下，工人们在公司镇的房租却丝毫未减。工人和他们的家属境遇悲惨，收入微薄。终于爆发了一场流血冲突。面对媒体的质问，普尔曼的回答是：“工人挣多少钱完全是公司的事，工人无权干涉。”当时没有公司肯为工人的养老和伤残负责。法院也裁定工人对自己在工作中受的伤害负有责任（《公司的力量》节目组，2010）。当然，也有例外。为了获得熟练工人，亨利·福特反其道而行之，采取了“五美元”工资制，反复强调给工人以高工资“是效率问题绝不是慈善行为”，“工人也无须感激雇主”，尽管这貌似是对传统做法的一次颠覆，但是企业和员工之间始终也只有一个基本议题：公平和效率。市场往往只受到效率驱动，效率能够为企业带来无穷的利益。

在传统的劳资关系中，无论是管理者还是员工均被抽象化为资方和劳方的代表，强调双方理性的利益关系，不考虑情感方面的互动关系。基于此，劳资关系还派生出工会和政府在劳资关系中的协调角色。归结起来，劳资关系更强调两大主体之间总体的博弈关系。这种关系的状态更多受制于所处的社会环境中经济、技术、政策、法律制度和社会文化背景的因素。因时代、国家、行业、具体企业的不同，劳动关系可以表现为竞争、冲突、强制、顺应、合作等关系，这是由双方的利益、地位和角色差异所决定的。劳资关系分为利益冲突型、利益协调型和利益一体型（具体比较见表2-1）（赵瑞红，2007）。

二、员工关系管理的提出

对抗的劳资矛盾无一例外地给企业正常发展带来了不稳定因素。随着管理理论的不断发展，业界和学术界均逐渐认识到缓和劳资冲突的益处和必要性，诸多的尝试得到良好的效果。例如，员工参与到企业经营中，强化内部沟通，这些实践得到了普遍的验证。于是，强调管理为基调的员工关系的概念应运而生。其实，早在1954年的《管理的实践》中，彼得·德鲁克开篇就提出：“我们不再讨论‘劳资’之间的关系，而开始讨论‘管理层’与‘员工’之间的关系。‘资方的责任’以及‘资方的权利’等字眼已经从我们的词汇中消失，取而代之的是‘管理层’的责任以及‘管理层的特权’。”（彼得·德鲁克，1954）现实中，企业与员工之间的关系实际上已经转化为管理方与员工之间的关系。也就是说，员工关系是作为取代劳资关系而从管理角度提出的概念，源于管理现实的需要和管理哲学的变化，企业对员工的要求已经不是简单的服从和遵守纪律，更需要的是员工的工作激情和“奉献精神”：认同企业的目标，全身心地投入工作，保持与企业同舟共济的态度。

员工关系强调以员工和管理者互动行为所产生的不同层面的关系，注重企业内部个体关系的交流，凸显“和谐和合作”这一主基调。与对抗性的劳资关系不同，员工关系强调以员工为主体的企业内部关系，注重人际关系管理、沟通与交流管理、民主参与、员工工作与家庭平衡，以及人本书化等管理行为，追求企业与员工之间的利益协调和共同发展（李新建，2009）。

因此，员工关系强调管理者作为企业代表与员工之间的沟通和合作，更多地采用柔性、激励、非强制性的手段，注重提高员工满意度，追求企业与员工之间的和谐与合作。一项调研资料显示，接近40%的外资企业和上市公司设置了独立的员工关系管理部门，其典型的职能包括劳动关系管理、员工沟通、员工活动、激励、企业文化、员工关怀等。被调查企业员工关系管理的五个首要目标依次为提高员工满意度（84.9%）、改善员工凝聚力和归属感（79.2%）、加强与员工沟通（75.5%）、加强企业文化的贯彻和渗透（65.5%）和提高人才保持率（49%）。而衡量员工关系管理的指标则主要为员工流动率变化（52.8%）和员工满意度调查（49.1%）。78%的员工关系管理人员出身自“人力资源/行政”工作背景。现实中，衡量员工关系管理成效，以员工对企业的情感层面的感受作为指标，反推员工关系管理活动的状况。较之其他的人力资源管理工作，员工关系管理的“软”性成分更多。最理想的状况是，做到“让员工没有其他后顾之忧地把所有精神放在工作上”。

但是，现实中的员工关系并非如此理想，纯粹的一元论或多元论都无法解释企业与员工之间的复杂关系，企业确实是需要对资本负责的，而员工的个性和价值取向也是多元的，企业与员工的利益并不总是一致的，员工关系管理也确实是双方力量对比和博弈的过程。“夫建事立义，莫不须理而定。夫理有四部，明有四家。是故，质性平淡，思心玄微，能通自然，道理之家也；质性警彻，权略机捷，能理烦速，事理之家也；质性和平，能论礼教，辨其得失，义礼之家也；质性机解，推情原意，能适其变，情理之家也。”（刘邵，227～239）因此，本书将员工关系管理推定在企业与员工“双赢”之“道”的三个层面。

一是“事理”，涉及可以用法律和制度等书面或其他方式加以明确规定的内容，这些制度和规则内容广泛，涵盖双方行为规范、员工薪酬福利体系、对员工努力程度的要求、对各种违反规定行为的惩罚，以及有关争议的解决、违纪处理和晋升提拔等程序性规定。它是规范企业和员工在法律范围内要履行的权利与责任。比如，①劳动关系管理。员工入职、离职面谈及手续办理，员工申诉、纠纷和意外事件处理。②纪律管理。制定雇佣行为规范的体系、准则和程序，如何决定奖励员工的努力，保护雇佣双方的合法利益，规范雇主对待雇员的方式以及工作期望。③冲突化解与谈判。制定组织的正式和非正式的雇佣政策，贯彻正式的集体谈判，融洽工会关系、危机处理、争端解决等。预防和处理谣言、怠工等问题，解决员工关心的利益问题。

二是“伦理”，涉及企业需要遵守的伦理道德规范，它是企业主动承担的与员工权益有关的责任。比如，①为员工提供舒适的工作环境、公平合理的发展机会和规范的管理。②组织员工参与管理。制定员工参与政策，引导员工价值观，维护企业良好形象。

三是“情理”，企业自愿承担的一些超出法律和伦理所要求的人文关怀与情感体验，满足员工情感方面的需求，激发员工内在的归属感和工作激情。这些需求的满足并不是企业所必为的，而是一种自愿行为。比如，①员工关系诊断与员工满意度调查。引导员工建立良好的工作关系、正式人际关系的环境；关注员工心态、满意度调查，管理员工情绪。②员工沟通与咨询服务，即保障沟通渠道的畅通，引导企业与员工之间进行及时双向沟通，完善员工建议制度。重视管理者与团队领导或主管之间，管理者与雇员之间持续的非正式和正式的互动过程。为员工提供有关国家法律、企业政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活的关系，实施员工援助计划等。

其实，在员工关系管理中企业存在两种行为：市场规范行为和社会规范行为，市场规范行为属于纯理性的行为，不存在情感，界限十分清楚，比如事理层面中涉及的工资、纪律等；而社会规范行为暗藏在社会本性和人际需要里，它一般是友好的，界限不明的，不要求即时回报。比如，有些企业已经从社会规范角度思考问题，像谷歌一类企业的公司，它给员工提供多种多样的福利，充分营造雇佣关系中社会性一面所能营造出的亲善氛围。现实中，创业兴奋比纯粹的晋升加薪更有力量，员工能为公司创造的价值的确令人瞩目。但是，更多的企业却以市场规范破坏了社会规范。很大程度上把公司与员工的社会规范转向市场规范。如果企业方面想从社会规范的优势中得到好处，它们必须做出更大的努力培育这些规范。更多企业确实忽视了这方面的管理，它们破坏员工与企业之间的社会契约而代之以市场规范。由于企业方面首先“毁约”，迫使员工从社会规范滑向市场规范，那么当员工有了更好的机会而选择跳槽时，我们能责备他们吗？毫不奇怪，“对公司忠诚”对于员工和公司的关系来说，已经成为一个自相矛盾的口号了。企业应该认真思考人们对社会规范和市场规范的不同反应。如果企业开始从社会规范角度思考，实际上它们会认识到社会规范可以建立忠诚，员工更关心公司发展、积极参与公司事务，这正是社会规范带来的。工作热情不是金钱可以解决的。金钱到最后是最昂贵的激励方式，社会规范不仅成本较低，并且往往更有效，这就是员工关系中的“道”。

员工关系的维系一直在合作和冲突中进行，管理方与员工要相互合作，就需要遵守一套既定的制度规则。员工在提供劳动之后要获取相应的经济报酬，在法律上可以通过劳动契约形式表现。但是，劳动者在获取经济利益的同时，更希望从工作中获得作为人所拥有的体面、尊严、归属感、成就感和满足感。员工关系的部分内容，比如对工作的预期和理解、工作保障、晋升机会等并不完全是可以用书面契约进行约定的，双方对权利和责任的理解更多的是主观的感受和知觉。

因此，“员工关系管理”替代传统的“劳资关系管理”，源于人力资源管理的需要：从员工的被动地服从和遵守既定规则，转变为赢得员工的满意感，使员工更认同组织、更有激情地投入工作。强调信任关系——这种信任源自对公正的认同和对管理的参与，使员工相信“同舟共济”是可能的。组织各种有效措施，将传统的由员工代表进行的集体谈判变为直接与员工沟通，强调员工“融入”工作中，员工认识到工作的价值，进而产生某种自我价值的满足。具有工作责任感的员工还认为，只要雇主没有破坏心理契约，他们自己就有必要遵守心理契约。

三、员工关系管理和劳动关系管理的关系

在对雇佣关系及其冲突的理解与处理方面，员工管理与劳动关系管理的着眼点和基本指导思想存在差异（Bruce E.Kaufman,2001）（具体见表2-2）。员工管理对雇佣关系的看法为“一元论”的观点，认为虽然劳资双方的目标不同，但它们的冲突并不是必然的。造成冲突的主要原因是沟通不良，组织目标未被雇员所充分理解。企业完全可以通过工作设计、参与管理以及其他的人力资源管理活动使员工意识到他们的目标从长远来说是与组织绩效最大化的目标一致的（Voos,1996;Delaney, Godard,2001）。因此，人力资源管理倡导者更倾向于从组织的角度来解决冲突，强调雇佣、保留和激励等具体管理活动，对工会和集体谈判持排斥的态度。他们把管理部门的注意力放在人际关系方面，要求提高员工对企业的忠诚度，使员工相信：在管理者的决策中已经充分考虑到了他们的利益，劳资双方的目的都应该是使组织高效运行，劳资双方没有根本的利益冲突。这样，管理者的精力就集中在设计高绩效的管理政策，如高工资高福利、公平合理的工作待遇、各种岗位轮换制度和工作设计等。若这些管理政策都能得到切实实施，那么生产效率就会提高，员工辞职率和缺勤率就会降低，工作中存在的各种冲突也会迎刃而解（Godard,2000）。

相反，劳动关系的出发点是“多元论”观点，认为既然劳动关系双方目标是不一致的，冲突就不可避免。冲突的解决需要建立一套各方均能接受的程序和制度，并用这些程序和制度来保障各方通过谈判和妥协达成共识。在劳动关系协调中不存在最权威的决定，只有各方不断地妥协的过程。这样，力量对比在协商谈判中起到举足轻重的作用，它决定着双方的权利与义务的基本格局。更重要的是，劳方发现，虽然劳动力市场供求关系可以调节双方力量的平衡，教育水平的提高也能增加他们的谈判筹码，但他们个人在谈判中的力量绝对处于劣势。因此，雇员必须联合起来，与资方进行集体谈判。这样，就可以把眼光放在更广的经济与社会角度来解决劳动关系双方的冲突（Voos,2001）。

显然，两者在对待劳动问题时所关注的目标存在差异。实践中，劳动关系倡导者也关心许多员工关系管理倡导者所强调的问题，人力资源管理者也在掂量集体谈判对人力资源管理的影响，考虑如何将工会融入组织发展范畴，使企业绩效得到改善，并研究如何通过管理来改善劳动关系（Lawler,1992; Mahoney, Watson, 1993; Pfeffer,1994）。但是，由于指导思想的不同，在实际工作中，两者都难免采取一些比较极端的做法（Voos,2001），忽视了一些更符合现实的、可以兼顾各方利益的措施。

实践表明，特定的人力资源管理手段可以促进劳资关系的和谐，某种特征的劳资关系也决定了人力资源管理技术的采用。因此，强调企业在劳资关系中的积极主动地位，对于企业劳资关系困境的化解应该有所突破。关键问题是，员工关系管理更多的是来自雇主的推动力，它是一种自然发展过程：生产力和科学技术的发展进入了后工业社会，智力劳动、人力资本成为生产中最重要的要素，从而使得资本控制劳动的局面和劳动者的弱势地位发生了重大改变。

总体来说，员工关系管理表现出企业管理者对劳动关系协调的自我约束、自我规范，表现出把人本管理思想贯穿于员工关系协调过程的强烈愿望。从本质上说这是一种追求双赢的管理模式。这种模式的基础是要创造一种企业文化，即用公司的价值观和组织气氛、管理模式来表述公司的目标。因此，员工关系管理是对集体谈判模式的发展，并非是简单的取代关系，更多地表现出相互促进和相互影响的关系。

四、我国企业劳资关系转变到员工关系的必然性

（1）以员工关系管理手段解决我国劳动关系问题是必要的。我国现行劳动关系正处于转型时期，集体谈判机制没有很好地开展起来；工会组织在一定程度上依附于政府和企业，约束了工会自主地发挥作用；国有企业的工会健全，但是在独立性上具有较大的局限性；非公经济的工会建立和成长还有一段较长的路要走；劳动法治环境和劳动执法力度尚需要进一步完善（常凯，1995；李琪，2003）。这种情况已经存在很长一段时间，目前也没有迹象显示有很大的改观。因此，传统劳动关系管理模式在很大的程度上失去了现实的基础和条件。企业中出现的许多劳动争议问题都未能及时和妥善地得到解决。显然，我国劳动关系运行、调整机制明显滞后于改革步伐，不能有效发挥化解、疏导、预防调解等作用，致使劳动冲突不能很好地解决在企业、化解在基层，冲突自然而然就以非正常途径表现出来，劳动争议年增长率居高不下。其实，许多劳动问题不应该只是事后的处理、矛盾激化以后的裁决，而是应该事先的全方位控制和管理。因此，员工关系管理作为劳动者和雇主之间保持和谐、高效关系的手段，就需要提到议事日程。员工关系管理追求的是一种人本的管理，与中国的“和为贵”的传统文化相吻合，是建立劳动关系双方良好沟通渠道，妥当解决劳动问题的有效途径。对于能够跨出国门的中国海外企业而言，其管理基础较好，面对全球的多元化员工，管理理念的变化尤为重要。

（2）人力资源管理在员工关系中的力量表现为管理者的态度。这种态度在日本表现为家长式的关心；在美国突出表现为把人视为一种资源，强调良好的沟通和参与管理；在德国表现为从“参与决定”到“共同经营”的“工业民主化”制度。因此，人力资源管理在沟通、协商、参与等方面发挥其独特的作用，强调所有管理人员，特别是经营管理人员在员工关系管理中的作用，无形中促进了企业员工关系的和谐发展。人力资源管理技术的运用，在前工业时代，不但不可能出现，而且也不需要这样的创新。之所以会出现这种创新，是因为大生产技术依赖于社会整合，“专业化”不同于传统的劳动分工，因此，大生产技术要求将个人作业整合成一个统一的整体（Drucker,2002）。

（3）员工关系管理是一种更为经济的管理模式。从管理角度分析，员工关系管理在某种程度上替代了集体谈判的功能，管理者密切关注员工关系的潜在冲突，花费更多的精力处理工作中出现的问题，通过营造良好的管理环境，更新管理理念，全方位地改善企业员工关系。员工关系管理解决问题的方法包括对受雇于该组织的员工承诺提供安全和满意的工作，主动让员工和他们的管理者一起来安排工作等简单但却实用的工作安排方法，还通过建立不同系列的员工晋升通道，拓宽员工的职业发展路径。通过技术系列、业务系列等职业通道的开辟，则能大大拓宽发展的空间。绩效管理系统能使一些富有创造力或者善于创造业绩的员工在工作中被筛选出来，从而成为晋升的基础。这一过程也是劳动关系协调的过程，从而在企业中营造一种正向激励的良好氛围，提高员工工作的效率，也提供给员工晋升的成就感。这个过程表现出企业管理者对员工关系管理的自我约束、自我规范的独特视角，渗透着把人本管理思想贯穿于员工关系管理的强烈意识，从本质上说这是一种追求双赢的管理模式。