二、长治久安 ——一切围绕价值创造
“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的问题。华为的旗帜还能打多久？华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，以及怎样使这些动力能长期稳定运行而又不断自我优化。大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认。同时接班人要有自我批判能力，接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人，而是每时每刻都在发生的过程。每件事、每个岗位、每个流程都有这种交替行为，是改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。”任正非每每居安思危、如履薄冰。
在华为，“创造价值”是所有工作的核心。根据“任正非思想”有关华为核心价值观的表述，华为核心价值观从七个方面来体现。
（一）华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，最后成为世界级领先企业
为了成为世界一流的设备供应商，华为将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
为此，华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作为评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，一点一滴地实现。
华为曾针对管理落后问题，聘请了非常多的国外大型顾问公司提供顾问服务，如任职资格评价体系请了美国HAY公司担任顾问。
长期以来，华为坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费（甚至超过15%），追求在一定利润水平上成长的最大化。任正非提出，“必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。”
在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是华为竞争力的基础。为此华为建立了产品线管理制度，即贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。
华为积极贯彻小改进、大奖励，大建议、只鼓励的制度。追求管理的不断优化与改良，构筑与推动全面最佳化的、有引导的、自发的群众运动。
在任正非看来，能提大建议的人已不是一般的员工了，也不用奖励。一般员工提大建议，我们不提倡，因为每个员工要做好本职工作。“大的经营决策要有阶段的稳定性，不能每个阶段大家都不停地提意见。我们鼓励员工做小改进，将每个缺憾都弥补起来，公司也就有了进步。”
任正非指出：“务虚的人干四件事，一是目标，二是措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。务实的人首先要贯彻执行目标，调动利用资源，考核评定干部，将人力资源变成物质财富。务虚是开放的务虚，大家都可畅所欲言，然后进行归纳。所以务虚贯彻的是委员会民主决策制度，务实是贯彻部门首长办公会议的权威管理制度。”
华为通过破釜沉舟，把危机意识和压力传递给每一个员工。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
任正非强调：“我们决心永不进入信息服务业，把自己的目标定位成一个设备供应商。这在讨论中争论很大，最后被肯定下来是因为只有这样一种方式才能完成无依赖的压力传递，使队伍永远处在激活状态。进入信息服务业有什么坏处呢？自己的网络、卖自己产品时内部就没有压力，对优良服务是企业的生命理解也会淡化，有问题也会推诿，这样企业是必死无疑了。”
（二）员工认真负责和管理有效是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工是华为的事业可持续成长的内在要求
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问任正非是如何发现企业的优秀员工的，任正非回答：“我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境让大家去努力奋斗，在新机会点出现时自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个‘狼狈组织’计划，就是强调了组织的进攻性与管理性。”
机会、人才、技术和产品是华为成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。
华为坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
华为不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作。公司与员工在选择的权利上是对等的，员工对公司的贡献是自愿的。自由雇佣制促使每个员工都成为自强、自立、自尊的强者，从而保证公司具有持久的竞争力。
华为在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，然后才是经验。
华为工资分配实行基于能力主义的职能工资制。奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外还享受医疗保健等健康待遇。
华为还设立自动降薪制度。企业在经济不景气时期、事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。
华为的晋升与降格制度也颇具特色。让最有责任心的人担任最重要的职务。到底是实行对人负责制还是对事负责制这是管理的两个原则，华为确立的是对事负责的流程责任制。公司把权力下放给最明白、最有责任心的人，让他们对流程进行例行管理。高层实行委员会制，把例外管理的权力下放给委员会，并不断把例外管理转变为例行管理。流程中设立若干监控点，由上级部门不断执行监察控制，使企业做到无为而治。
实行职务轮换与专长培养。华为的干部轮换有两种，一是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员。如果没有相关经验，就不能叫资深。因此资深两字就控制了他，使他要朝这个方向努力。另一种是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动。一是有利于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。
（三）在技术方面华为广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上开放合作地发展领先的核心技术体系，用自己卓越的产品自立于世界通信强者之林
俗话说“咬定青山不放松，立根原在破岩中”。华为紧紧围绕电子信息技术领域发展，不受其他投资机会所诱惑。树立为客户提供一揽子解决问题的设想，全方位为客户服务。
任正非高度重视核心技术的自主知识产权。他向大家提问：“我国引进了很多工业，为什么没有形成自己的产业呢？”“因为关键核心技术不在自己手里。”因此，“掌握核心，开放周边，才会使企业既能快速成长又不受制于人。”
任正非要求遵循在自主开发基础上广泛开放合作的原则。重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系，使自己的优势得以提升，优势更优势。
任正非还强调：没有基础技术研究的深度就没有系统集成的高水准；没有市场和系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。
（四）在企业精神方面，爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是华为凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为企业文化的精髓，实事求是是华为行为的准则
“君子取之以道，小人趋之以利。以物质利益为基准是建立不起一个强大的队伍的，也是不能长久的。”任正非深谙君子小人之别，对“经济人假设”原理洞若神明。所谓“经济人假设”就是假定每个人都是“经济人”, “经济人”是以追求物质利益为目的进行经济活动的主体。每个人都希望以尽可能少的付出，获得最大限度的收获，并为此不择手段。“经济人”也可称“实利人”，是古典管理理论对人的看法，即把人当做“经济动物”来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。
任正非坚决反对空洞的理想，要求员工做好本职工作。他提出没有基层工作经验不提拔，不唯学历。“青年学生最大的弊病就是理想太大”，因此在华为不论什么学历进公司一星期后学历自动消失，所有人在同一起跑线上，凭自己的实践获得机会，强调后天的进步，有利于员工不断学习。
“一滴水可以反射太阳的光辉。”因此，华为培养员工从小事开始关心他人。比如尊敬父母、帮助弟妹、对亲人负责等。在此基础上关心他人，支持希望工程、寒门学子、烛光计划……平时关心同事以及周围有困难的人，提升自己。
华为的企业文化是建立在国家文化基础上的，中国的国家文化就是共产党文化。华为把共产党的最低纲领分解成一点一点可执行操作的目标给员工，并加以引导与鼓励。
（五）在利益分配方面，华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报
1996年，任正非在回顾华为发展历程时说，我们就是本着真诚互利的合作态度与人打交道，所以合作伙伴越来越多，销售额也越来越大。
华为的“真诚互利”，实际上就是一种“共赢模式”。
在企业内部，华为与员工之间建立起了共赢的分配机制。华为员工往往高学历，并大多是来自名牌大学的一流人才。任正非认为，“高工资是第一推动力”，因此员工薪资待遇几乎是国内最高的。与此同时，华为的内部股份把企业的整体利益与员工的自身利益紧密结合起来，使员工与公司之间形成“共赢模式”。
“共赢模式”内在典型体现是：任正非在华为仅仅持有1.4%的股份，其他的98.6%被员工所持有，因此华为是名副其实的“华为人”公司。
“共赢模式”外在体现是：华为与客户之间的合作，追求利益共享的结果。
1997年，华为与全国各地邮电部门进行密切合作，成立了一大批合资公司，既解决了融资问题，又销售了华为的产品。而邮电系统入股职工，据悉每年可获得高达70%的分红。
（六）在企业文化建设方面，任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明，坚持以精神文明促进物质文明的方针
这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为唯一可以依存的是人，当然这个“人”是指奋斗的、无私的、自律的、有技能的人。如何培养造就这样的人，是十分艰难的事情。
知识经济时代企业生存和发展的方式发生了根本的变化。过去是靠正确地做事，现在更重要的是做正确的事。过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位，而知识经济时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识才能保值和增值。
“我们要逐步摆脱对技术的依赖、对人才的依赖、对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。”任正非的管理思想富有思辨色彩。
华为强调员工的敬业精神。选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动，不忌讳公司不利因素，激发员工拼命工作的热情。
知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。华为在评价干部时，常用的一句话是：此人肯投入，工作卖力，有培养前途。“只有全心全意投入工作的员工才能造就优良的干部。我们常常把这些人放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。”
（七）在企业社会责任方面，华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献
华为经历十年的努力确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说，形成闭合循环。因此，它将会像江河水一样不断地自我流动、自我优化，不断地丰富与完善管理，不断地流，不断地优化。企业规模增大，流量不断自动加大，管理不断自我丰富，存在的问题，这次不被优化，下次流量再大时一定会暴露无遗。不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华，慢慢淡化了企业家对它的直接控制（不是指宏观的控制），那么企业家的更替与生命终结就与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管它都不废江河万古流。
华为确立了接班人的标准，各级岗位上正在涌现成千以后还会上万的优秀儿女。他们承认华为的核心价值观，并拥有自我批判的能力。数十年对他们的不断优化，不断成长，接班队伍的不断扩大，任何不合乎发展规律的东西都经不起时间的考验，企业管理将会有良好的净化能力。经过一代又一代华为人的努力，华为的红旗会一代又一代更加鲜艳。
“只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。”“任正非思想”充满思辨色彩。