基本观点

在美国著名科学家、哲学家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）看来，“科学革命”的实质就是“范式的转换”（paradigm shift）。西方认识客观世界的主流哲学观认为，万物均可通过分割成部分的途径了解其本质，其巅峰代表是牛顿的经典力学，这也同样贯穿在主流管理学研究领域，使得其遵循了“分割”的“还原论”范式。在面对结构性变化频发的巨变时代，传统管理学遭遇了“分割”的“还原论”范式面对实践无力解答的挑战，“合”的整体论视角下的管理实践绩效更明显地呈现出来。2010年全球市值前10大公司分别是中国石油、埃克森美孚、微软、工商银行、沃尔玛、建设银行、必和必拓、汇丰银行、巴西国家石油、苹果；到了2019年，全球市值前10大公司分别是微软、苹果、亚马逊、谷歌、脸书、伯克希尔-哈撒韦、阿里巴巴、腾讯、强生、JP摩根。这两份表单的差异让我们感受到，在今天全球领先的企业中，技术驱动的平台型企业和价值网络构建者企业，更加显现出领先的优势。真实的管理实践绩效，以及传统管理理论的现状，让我们不得不接受，一般意义上范式之间所带来的对于本质理解的矛盾是不可调和的，即在范式之争矛盾凸显时，遵循哪一种范式完全取决于自身的权衡以及价值选择。

也正因如此，我们深知，思考未来的服务于实践之路的管理研究将何去何从，才是我们管理学范式之争和范式转换研究的真正意义所在。而今天，我们总是被实业界问到“如何在巨变的时代成为一家好企业”这个问题。这个问题之所以不断被提及，是因为人们所熟知的行业或是企业发生了巨大的变化，它们之中有的正在消失，有的在挣扎，也有企业更加蓬勃发展，而一些新兴的企业迅速崛起。在商业由“工业时代的发展”转向“数字化时代的发展”的变革下，我们真切地感受到，无论一家企业在行业存在的历史有多久，无论现有多少客户，无论销售和利润有多高，都有可能被瞬间颠覆。同时，我们也看到一些企业，可以将一系列的危机和挑战转化为企业发展的生机，不仅仅创造出新的价值，更是带领着行业走向更大的生长空间；我们也看到另外一些新锐企业，以很短的时间崛起，并更新着客户的新价值空间。这些企业发展之间的差异，让我们注意到一个事实，那就是能够让企业发展好的关键在于：需要实现组织管理新旧逻辑之间的转换，其具体内涵概括为四大基本观点。

基本观点之一：企业必须是个整体。

企业是个整体，综合才是管理的真正精髓，这是一个最真实的事实，我们需要回归到这个真实之中。持续的研究和实践使我们深深地认识到，对企业现象的阐述应该回归到其所处的最真实的具体环境中去，这样我们的研究才可以找到真实的价值贡献。卡普拉指出，“我们对我们时代的主要问题研究得越多，就越认识到这些问题不可以分立地去理解。它们是系统的问题，这就是说它们相互联系，并且相互依存。”因此，我们认为，“管理需要回归到‘整体论’上，按照‘企业是一个整体’的视角去理解企业的经营与管理，尽可能地让我们贴近企业的真实情形。”

管理就是面对事实解决问题，而问题的高效解决需要系统的思维，即整体论的方法论指引。为了便于大家理解“管理整体论”，我们通过原理的形式提出一些主要结论，这些结论也需要被看作是一个整体。希望通过我们做出的判断，读者能够建立一个“整体观”，管理者能够真实而准确地反映现实情况。其实，获得绩效的核心关键是，把企业看成一个“整体”，而非分割状态。以德鲁克为代表的经验管理学的真谛在于，面对复杂的社会现实解决问题，其用到的范式就是“整体论”。“以原理的方式阐述‘企业是一个整体’的观点，就是希望按照一个真实的逻辑来综合企业管理本质的思考和结论，使之成为一个整体，从而对组织管理如何应对外部环境变化有所认识，同时对管理实践给予相应的回应和帮助。”

陈春花在2018年第5期《哈佛商业评论》中对“企业是个整体：管理整体论7大原理”进行了详细论述，现将“企业是个整体”的7大原理与大家分享。

 

原理1：经营者的信仰就是创造顾客价值。

原理2：顾客在哪里，组织的边界就在哪里。

原理3：成本是整体价值的一部分，在本质上是一种价值牺牲。

原理4：人与组织融为一体，管理的核心价值是激活人。

原理5：影响组织绩效的因素由内部转向外部，驾驭不确定性成为组织管理的核心。

原理6：从个体价值到集合智慧，管理者要将业务与人类的基本理想相联系。

原理7：效率来自协同而非分工，组织管理从“分”转向“合”。

 

基本观点之二：效率来源于协同而非分工。

互联技术的出现，以及更加巨大的变革与冲突，导致不确定性增加，人们越来越觉得无法获得“稳态”。“颠覆性创新”几乎每一天都在发生，在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，企业已经不能够仅从行业或者企业自身的视角来理解环境，而需要理解创造本身的特性去引导自己的战略。我们必须接受的事实是，一切都在重构之中，认知重构、价值重构、思维重构。这些重构无疑需要一个更加广泛的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局，这更类似于一个“生态系统”的逻辑，复杂、多元、自组织以及演进与共生。所以，我们会看到一个与之前完全不一样的情形出现，那就是管理的效率不仅仅来自于分工，更来自于协同，因而要求组织具备一些新能力：“强链接”能力、构建柔性价值网以及形成共生逻辑。

今天，在互联网技术的影响下，组织绩效不仅仅需要在内部获得更加高效的整体效率，还需关注组织之外。协作成本的急剧下降，导致企业边界不断被突破，协作方式的创新，导致行业不断被颠覆。企业商业模式、组织模式、企业间协作模式，都开始呈现网状协同运作的态势。组织从线性、确定的世界，向非线性、不确定的世界转变，柔性化和万物互联成为商业时代最突出的特征。

组织间的管理将越来越来自于价值网络的共识，而云计算和大数据的出现，使得实现共识的途径便捷而高效。正如陈春花在《激活组织》一书中得到的结论那样：企业需要获取整体的力量，需要能够集合更多人的智慧，有人称其为“受启发的个人结成的网络”。“处在这样一个时代，组织必须能够整合这一切，而这无疑需要开放、整合创新的管理范式。这一范式使企业更加柔性，并可与环境做出协同；使企业能够组合到新的成本结构，进行不同的价值创造并拥有足够的灵活性。有人问，什么样的企业在今天以及今后可以存续下去？我想就是上述这样的企业，即把合作能力整合到管理之中的企业。”

基本观点之三：共生是未来组织进化的基本逻辑。

正如前文所阐述的那样，今天组织最大的挑战是持续的不确定性、无法判断的未来以及万物互联的深度彼此影响。这些挑战让我们必须找到一个全新的组织形态来回答挑战，为此我们提出了“共生型组织”这个新概念。我们提出这个概念的依据是，在过去6年对23家企业所做的深度调研，“研究发现，这些企业的成功来自于更贴近顾客需求的投入，它们把产品和服务做得更深，深入到顾客无法离开；它们把产业链创建得更加融合而具有多利性，以至于每个环节的参与者都愿意开展合作，共同为产品和服务付出；它们的组织更加富有弹性，经得起市场变化带来的震荡并能够寻找机会实现突破；更重要的是，它们能够把组织所处环境中的各种资源集合到价值创造的方向上，凝结成更广泛和更集体的智慧，仿佛拥有了一种强助力推动它们前行，最终实现更高水平的协同发展。正因此，我们把研究的重点聚焦在它们的组织形式上，探求其组织特征的共性”，得出“共生”发展路径的结论。

2013～2016年陈春花回归企业做联席董事长和首席执行官去践行“共生型组织”的研究，当时行业整体都在下滑。如何才能在行业和自身同步下滑的情况下，恢复企业增长甚至强劲增长？陈春花主导公司做出战略、业务和组织同步转型的行动，采用的办法是“与别人合作”的共生模式。三年后公司强劲增长得以恢复，进而成为面向互联网转型比较成功的企业之一。

“共生”选择就是让组织形成命运共同体，拥有集合智慧与资源的重要逻辑。在生物学或者自然法则之中，共生是一种普遍存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，物种之间相互依赖，彼此有利。在互联网技术和数字技术的背景下，我们进入万物互联而又各自独立的世界之中，共生型组织的形态，正是因应这个互联网世界的特征而诞生，共生型组织可以实现在不同组织之间的相互合作。在这个过程中，组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。

基本观点之四：价值网络成员彼此互为主体。

尤瓦尔·赫拉利（Yuval Noah Harari）通过著作《未来简史》（Homo Deus: A Brief History of Tomorrow）为人类认知打开了“未来之窗”。书中指出现实有三种存在范式：客观现实、主观现实和互为主体。“智人统治世界，是因为只有智人能编织出互为主体的意义之网”，所以企业要有构建和融入价值网络的能力。但是要激发价值网络中各主体的创造力，就需要整个价值网络中的成员互为主体。只有互为主体才能形成资源共通、价值共创、利润共享的格局，并实现单个个体不能实现的协同价值创造。所以企业对于自己的第一个要求是，把周边所有的伙伴看成是主体而非客体。比如说组织和供应商的关系，只要说“供应”这个概念，组织就已经是主体了，因为对方供应给你，你决定它能不能有机会供应，这已经是主客体关系。所以想要获得价值网络的有效价值，第一个难题就在于能不能真让价值网中各成员是互为主体的关系，而不是主客体关系。

在《激活组织》一书中，我们明确提出激活组织的一项重要工作是建立“合作主体的共生系统”。做到这一点，需要构建一个“价值共同体”。通过价值共同体，可以构建价值网，“打破传统价值链的线性思维和价值活动顺序分离的机械模式，围绕顾客价值重构原有价值链，使价值链各个环节以及各不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及动态互动”。因此，管理价值共同体成为当下企业构建和维护竞争力，进行持续发展的必然选择。