1.2 客户方变清醒了

先讲个故事。某个业务部门对培训的价值和功能一开始并不清楚，因为培训部门是老板直接组建的，因为隔行如隔山，所以业务部门对于培训有点摸不着头脑。而培训部门刚开始也不清楚自身的职能和责任，只是在完成一次又一次的培训和项目之后，才开始找到了自己的定位，而业务部门也开始理解培训所能传递的价值了。在这个故事里面，因为业务部门没有机会去先进的单位看它们的培训是怎么做的，而且这不是他们关注的焦点，所以培训部门的培训水平不取决于本单位业务部门的需求，而是基于是否虚心好学和反思改进。然而，经过近20年的密集培训和发展，传统培训所能传递的新东西已经寥寥无几了，培训部门开始无法满足业务部门求新求实的需要了，而业务部门开始认真思考培训这件事情，并把自己的诉求主动反馈给培训部门……

1．市场竞争加剧，组织应对问题和突发状况的速度也被迫加快了

为了适应市场竞争的节奏变化，很多企业已经更多地将决策权授权给一线和基层人员。反过来这种权力下放又激发了人的主动性和灵活性，从而让竞争加剧。在传统组织里，如果市场上有新的变化，总是要先汇报给领导者或偶尔被领导者提前感知，之后据此再制定决策，之后再交由下级管理者理解和执行，而之后管理者再传递给一线人员，整个决策链条不仅长而且缺乏灵活性。这样的信息链和决策链条“滋生”了大量的培训需要，人们不仅要理解不同层级的信息，还要将复杂的信息变为行动。现在不同了，面对问题的人群要成为解决问题的主体，及时地想出解决问题的方案比等要他人给出决策更靠谱。由此，一线人员真实的需求是如何面对复杂又紧急的问题，如果谁能够帮助他们解决问题、达成目标，谁就是真正的支持力量，否则对于他们来说就是干扰力量。

2．问题越来越新、越来越复杂，管理者不再是拥有答案的人

虽然有人认为自始至终，人类面对的任务仍然是如何与世界处理好关系，具体来说，就是更好地改造世界和改造自己。但是人们不得不承认的是，相比于10年前自己担心的事情，现在让自己烦恼的事情更加复杂了，这不仅仅是因为成长了，更是因为信息和数据在成倍地增长而且纵横交错、盘根错节，处理的问题本质或许没有变化，但是处理问题的难度在不断挑战自己的一个又一个极限。由此，在过往的管理模式里面，师傅带徒弟是很有效的，因为经验的积累就是智慧的积累，而现在发现，没有几个人敢称自己能够从容轻松应对当下的问题和未来的风险。不论是勤奋老道的管理者还是精明聪颖的业务骨干，大家似乎都拥有新问题的一角，唯有将每个人手上的一角拼接起来，才能看到答案的全部。尽管组织中的英雄人物依然存在，同时人们又不得不承认，唯有共创和达成共识，人们才能更好地面对未来，群策群力已经从工作技能变为“工作任务”和“工作方式”了。

3．达成共识越来越必要、重要，然而挑战也越来越大

达成共识对于管理者来说是一把双刃剑，因为虽然更深层次的共识能够提升执行效率，但是达成共识所需要面对的挑战会考验管理者的水平。达成共识远比传递信息难得多，而让利益相关者提前参与是有效的做法。选择这种做法的代价是：一方面，增加了利益相关方的机会成本；另一方面，将管理者的管理水平真实地暴露在众人面前，这本质上是需要勇气的。同时，正如有些管理者所担心的，一旦广开言路，“七嘴八舌”就得到了释放，而且不同学员的观点、想法之间的碰撞也是需要花费时间的。然而，这一切又在冲击着管理者的心智模式和管理风格，管理者需要从一个人的快速决策转换为集合群智的复杂、缓慢决策，而且要确保效率与共识的平衡。如果缺乏这方面的刻意练习，那么大部分管理者将很难转变。

4．业务发起人对培训的价值期待发生了转变

时间已经成为重要的限制性资源。在问题不突出、业绩顺风顺水的情况下，培训更多地被认为是一种锦上添花的事情，或者是一种奖励，因此没有人会拒绝培训。但为什么越来越多的人不喜欢传统培训呢？不仅因为培训方式需要升级、人的惰性需要管理，还因为培训总是“看起来很好”“听起来很美”，但是“闻起来不妙”“摸起来扎手”。从当前来看，传统培训虽然仍带有福利的色彩，但如果一个业务发起人在团建和解决问题之间必须做出一个决策时，则绝大多数理智的管理者肯定会选择后者。因为一方面，如果后者解决不了，则前者就是“空中楼阁”；另一方面，业务管理者知道技能发展需要在“战场”上，而不是在课堂上，正如优秀的渔夫是在搏击海浪的过程中成长起来的一样。对组织来说，梦想和期望驱使团队前行，而不是音乐、烧烤和团建。培训，如果再不能显现出对目标达成和绩效提升的价值，则终将被当作“鸡肋”抛弃。