第2节 “望远镜分析法”：不只看企业，也要看行业

望远镜的功能是让我们看到更远、更开阔的外部环境。通常我们的财务分析看的都是本企业的情况，而且都是过去的、已经发生的事实，这明显有局限性。为了拓宽我们的分析视野，提高我们的分析水平，我们应该站在行业的高度来看待本企业的财务状况。只有把本企业内部情况与所处的外部行业环境结合在一起分析，这样的分析才更有说服力，才更有价值，也才能为做好企业的战略规划、财务预测提供更加科学、客观的依据。

每一个企业都是整个行业里面的一分子，行业与企业是“皮”和“毛”的关系。“皮之不存，毛将焉附”，如果整个行业都处于衰退期，属于夕阳产业，那么行业中的大多数企业的发展前景都难以令人乐观。所以，对企业财务报表中的很多数据，必须结合行业的发展情况来分析。

一、对比行业财务数值，找到自身差距

与行业的财务数值相比，才能更清楚地看清自身所处的地位，也能更准确地把握自身财务状况的真实水平，比如自身盈利能力的高低、债务风险的大小等究竟是好还是不好。有对比才有鉴别，行业数值就是对比的一个重要参照物。

那么，行业的数据指标从哪里来？我们可以从中华人民共和国国家统计局、中华人民共和国财政部、国务院国有资产监督管理委员会等有关部门发布的一些数据中查找。比如国务院国有资产监督管理委员会财务监督与考核评价局每年发布的《企业绩效评价标准值》就很有价值，里面有10个大类行业、48个中类行业和102个小类行业财务数值，我们可以从中找到本企业所属的行业类别，并找到行业的标准值。

当然，在利用行业数值进行对比分析时，必须考虑到数据的可比性问题。行业数值是很多企业的数据的汇总，与单个企业的财务状况有很大差别，因此不能仅凭与行业数据的对比就轻易下结论，还要综合考虑本企业的经营实际。

二、跳出财务看企业：看懂行业的盈利模式

如果看不懂盈利模式，不知道企业的收入从哪里来、企业靠什么赚钱，那这样的财务分析一定是盲人摸象，分析得再好也只是隔靴搔痒，不能抓住核心和重点，其分析价值也会大打折扣。

同一类行业一般具有相同或相似的盈利模式，比如通信企业通过收取话费和流量费来赚钱，超市通过平台和仓储赚钱，快递企业通过送快递赚钱，房地产开发企业通过建房卖房赚钱等。只要有赚钱的地方，就会有盈利模式的存在。有的盈利模式非常清晰，非常单一，比如饮料生产企业，就是生产出饮料卖给消费者，从中获得利润；但有的盈利模式就比较复杂，比如支付宝的盈利模式就比较复杂。支付宝作为一个移动支付的工具，其依托天猫、淘宝网庞大的交易量树立了移动支付领域的一个标杆，那么支付宝靠什么盈利呢？一是靠沉淀资金。电子商务交易中通过支付宝支付的资金一般有一个担保期，也就是客户购买了商家的货物之后，客户通过支付宝付款，这个资金并非马上到达商家的账户，而是由支付宝提供7～15天甚至更长的担保期，在这个担保期间产生的存款利息收入归支付宝所有，这是支付宝收入来源的主要方面。二是转账手续费收入。目前，通过支付宝转账要收取一定的转账费，这个转账服务费也是支付宝的一个收入来源。三是其他增值服务收入。比如推出余额宝理财，余额宝与基金公司合作，推广第三方理财，余额宝只收取很少比例的利息收入。由此可以看出，支付宝的盈利来源较多，盈利模式比较复杂。

有些盈利模式虽然在同一个行业中比较类似，但是针对某一个企业来说，其盈利模式仍然有其独特的地方。比如联想和戴尔，虽然二者同属于经营个人计算机的制造企业，但是其盈利模式有很大不同。联想的销售以渠道为主，通过发展经销商、代理商来实现销售。而戴尔是以直销为主，通过追求零库存，提高库存周转率，压缩代理商等中间环节，以更低的价格服务消费者，戴尔曾依靠这种独特的盈利模式，进入个人计算机的一线品牌行列。

我们在分析一家企业的盈利模式时，可以借鉴同类企业，但也要考虑自身的特殊性。只有真正了解企业的盈利模式，我们在分析财务报表时才能有的放矢、游刃有余，才能得出更有价值的分析结论。

三、借鉴五力分析模型，从行业的5个角度看企业

本企业财务数据的好坏与企业经营业务开展的情况密切相关，而企业的业务发展情况又与整个行业的发展大环境息息相关。在市场经济环境下，商业竞争越来越激烈，因此分析本企业面临的市场竞争格局，对于理解财务报表中业绩变动的影响因素非常有意义。企业财务报表分析只有结合整个行业的发展状况，才会更深刻、更客观、更有说服力。

那么，我们如何分析行业的市场环境、竞争格局呢？迈克尔·波特的五力分析模型值得我们借鉴。五力分析模型是从行业的5个方面来分析行业的竞争格局，这5个方面分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度，如图1-2所示。

图1-2 迈克尔·波特的五力分析模型

借鉴五力分析模型，我们可以从行业的5个方面来分析企业的经营状况。

1 供应商的议价能力

供应商居于企业产业链的上游，供应商议价能力的强弱对企业的成本、利润都会产生重大影响。供应商的议价能力越强，企业在采购价格、供货量、交货速度、售后服务等方面讨价还价的空间就越小。

具体来讲，供应商的议价能力强主要表现在以下两个方面。

一是供应商假如是一些具有比较稳固市场地位的企业，或者说具有垄断的市场地位、并不受市场竞争困扰的企业，则其产品的买主很多，以致每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

二是供应商所提供的产品具有独特性或者说独创性，以致买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供应商产品相竞争的替代品。

具有以上两个特征的供应商，其议价能力较强。

2 购买者的议价能力

购买者指的就是客户，我们常说的以市场为中心就是以客户为中心，只有创造出满足客户需求的产品，企业才能发展壮大。客户可以通过压价或者要求提供较高的产品或服务质量来影响企业的收入和盈利能力。

因此，我们在分析企业的营业收入增减变动，以及盈利能力的强弱变化时，必要时可结合客户的议价能力来分析。

通常情况下，具备以下4个特征的客户其议价能力较强。

一是本行业中客户的总数比较少，而每个客户的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。如果企业丢掉任何一个客户，都会带来重大损失。

二是卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成，换句话说，如果我们企业所在的行业中普遍都是小型企业，非常分散，卖方实力普遍较弱，这样的话买方（即客户）的议价能力自然就强。

三是客户所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖方购买产品完全可行。也就是说客户购买的产品同质化严重，并没有质量、性能特别突出的不可替代的产品，客户买谁的产品都一样，客户的选择面又很大，这样的话客户的议价能力也会比较强。

四是客户有能力实现后向一体化，而卖方不可能前向一体化。所谓后向一体化是指企业利用自己在产品上的优势，把原来属于外购的原材料或零件，改为自主生产的战略。所谓前向一体化就是企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化。也就是说，客户可以实现产供销后向一体化，而卖方不能实现产销一体化，这样客户可以随时抛弃你，而你无法离开客户。

3 新进入者的威胁

假如企业的盈利能力降低了，市场份额变小了，很有可能的原因是竞争对手增多了，而竞争对手有可能是一些新进入者。新进入者带来先进的技术、雄厚的资金、新的生产能力，自然也希望在市场中赢得一席之地，这样竞争就加剧了。新进入者的增多最终导致行业中现有企业盈利水平的降低。

影响新进入者进入数量的因素主要在于进入障碍，或者叫进入壁垒，主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。如果进入壁垒低，那么企业面临的生产环境就差，竞争就会激烈；如果进入壁垒高，那么来自新进入者的威胁相对就会小一些。

另外，退出壁垒也是影响新进入者的一个重要因素。如果由于该行业资本投入大，退出费用（如人员安置、库存物资的处理等）高，一旦投资失败，退出风险也大，也就是说退出壁垒高，这也会让新进入者在试图涉足这一领域时三思而后行。

总之，在分析企业所面临的行业竞争环境时，需要考虑新进入者的威胁。

4 替代品的威胁

替代品的威胁主要从以下3个方面来体现。

一是现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被客户方便接受的替代品而受到限制。换句话说，企业如果想提高售价，提高盈利能力，是需要看替代品的“眼色”的。比如果汁和可乐，如果果汁销售商想提价，必须考虑到可乐或者其他饮料的价格，如果提价过高，客户可能就会抛弃果汁改喝可乐或其他饮料了。

二是由于替代品生产者的侵入，使现有企业必须提高产品质量或者通过降低成本来降低售价或使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。彩色电视机出现，黑白电视就逐渐退出历史舞台了；苹果等智能手机推出，诺基亚功能机就逐渐退出舞台了。这些新的替代品的出现是革命性的，足以导致一个行业的衰微。当然，也有些替代品是共存的，比如高铁与飞机、果汁与可乐，它们并非不相容，而是可以互相替换的。

三是源自替代品生产者的竞争强度，受产品客户转换成本高低的影响。客户若不想买你的产品了，转而买别的企业的产品，如果转换成本很高，他会三思而后行，如果转换成本很低，那么客户很容易就会“移情别恋”。

总之，替代品价格越低、质量越好、客户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。

5 同业竞争者的竞争程度

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的。每个企业的目标，都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。

迈克尔·波特的五力分析模型为我们分析企业的外部环境提供了一个非常好的思路。这5个方面的因素都会给企业的销售、盈利乃至生存发展带来重大影响，因此我们在分析财务报表时，要能够跳出本企业，站在行业的高度来分析。只有对整个行业有所了解，我们才能更深刻地理解本企业财务数据的含义，从而避免做财务分析时犯下“只见树木，不见森林”的错误。

四、透过现状看未来：战略前瞻性是财务分析必备思维

根据过去的财务状况，采用合乎逻辑的分析思路，对企业未来的发展趋势做出相对可靠的预测和展望，比单纯地分析过去更有价值。“望远镜分析法”就是要求我们不应把分析的全部精力和关注点都放在分析报表上面，而应在头脑中始终保持预见性的思维，考虑未来的工作如何改进。

战略前瞻性思维本质上是一种通过对现状的分析，洞察事物发展的规律，预测未来的能力。战略前瞻性思维对财务分析人员的要求就是：分析现状，预测未来；展望未来，未雨绸缪；总结过去的经验和教训，为未来的决策做好积累。

那么，在具体操作时，财务分析人员如何运用战略前瞻性思维呢？

1 精于分析过去的问题

对于内部财务分析来说，除了要按照常规分析方法，分析与评价企业的盈利能力、偿债能力、经营能力、发展能力等，更重要的着眼点是发现问题、揭示问题，也就是说，通过企业的财务数据、经营数据，找到企业财务、经营上有哪些问题与风险。企业的营业收入为什么大幅下降？盈利能力为什么降低？债务风险为什么升高？现金净流量为什么持续为负？是否存在资金短缺的风险？企业财务指标是否符合企业的战略目标？年度经营计划是否在财务数据上有所体现？

能够根据财务数据把企业的问题分析得很透彻，这是精通财务分析的第一步，也是重要的基本功。要特别提醒的是，分析数据的过程必须结合企业的经营业务，只有更多地了解企业的经营业务，从数据中发现的问题才更真实、更立体、更让人信服。

2 善于预测未来的趋势

预测未来是一件不容易的事情，作为财务分析人员，我们无须具备判断未来会发生什么的本领，我们只需要对分析中发现的问题，将来会发展到何种程度做出判断即可。

比如，我们在分析企业的现金流量时发现，总的现金净流量为负值，那么这就表明企业的现金流存在缺口。假如企业的现金流缺口存在的主要原因是经营活动现金流量不足，那么我们就要思考：经营活动现金流量不足的原因是什么？是企业“销售商品、提供劳务收到的现金”不足造成的吗？如果是，那么是销售收入增长乏力还是应收账款回笼资金不及时导致的呢？假如是销售收入增长乏力，那么造成销售收入增长乏力的原因是什么呢？这种销售收入增长乏力是短期的因素还是长期的因素呢？明年是否能够改善呢？假如明年销售收入及回款的情况不能改善，那么企业的资金缺口是否会进一步扩大？扩大多少？资金缺口的扩大是否会给企业的正常经营带来更大的风险？

我们通过一个流程图来展示这种资金短缺预测的思路，如图1-3所示。

图1-3 从现金流问题出发预测未来情况的思路

对未来的前瞻性分析与预测的财务分析，可以结合企业的发展战略、经营计划来进行。如果我们从财务数据中发现的问题属于企业经营计划的一部分，也就是属于合理的范畴之内，我们就无须过多解释；如果超出预期，超出正常允许的范围，那么就需要引起高度重视。

3 勇于提出解决问题的方案

财务分析的根本目的是解决问题，所以通过分析、预测与展望，最终要提出解决问题的方案。提出解决问题的方案需要具备丰富的经验，需要对企业的经营管理有深入的理解和了解，需要充分了解企业的战略目标和计划。简单地说，必须掌握充分的信息，否则提出的解决方案就是纸上谈兵、书生之见。

解决方案的提出，必须转换视角，对现状、问题进行多角度分析，多方位思考，从财务角度、经营管理者的角度、高层的角度进行分析，对多种可能性进行合理地发散性思考或逻辑性思考，使你的思路深入、具体、有见地，并且具有可操作性。

本节提出的财务分析中要坚持战略前瞻性思维，就是要提醒大家，财务分析并非只是埋头分析过去、评价现状，更重要的是要能够对未来的财务状况、经营状况的发展趋势，有预见性的分析，对未来发展可能遇到的问题和风险，能够做到有备无患，具备灵活应对的能力，提前规划，做好预案。