3.1 招聘需求
招聘需求是多方面的，比如离职补充、新增岗位补充。公司应该从一个角度出发，对公司的招聘需求来源做全方位的归纳和概括，方能确保所有的招聘都事出有因，有据可查。
不同的分类原则，可以做出不同的划分。
3.1.1 招聘需求是否列入计划
按照招聘需求是否已经列入计划，可分为计划内需求和计划外需求，如图3.1所示。
图3.1 从计划性角度划分需求
1．计划内需求
计划内需求，也就是根据招聘计划确定的需求，一般是全年的招聘计划需求，但为了更加精准，可缩减至半年。在做招聘计划时，每个部门根据半年或全年工作任务量的分解，确定每一件事或每个项目什么时候开始和结束以及任务量的多少，确定每个月需要的人员数，再核算半年或全年平均人数。
只要目前总人数未超过总的目标人数，就需要招聘。另外，为了工作更有效率，对计划内的需求，可以不提交招聘申请需求表。因为招聘计划是经过部门领导和公司领导认真思考并讨论通过的，无须重复确认。
2．计划外需求
计划外需求，则没有预先在招聘计划中列出来。之所以会出现计划外需求，主要是因为技术革新等使业务扩大或拓展了新业务，从而导致人员需求量增大。计划外需求，则需要按照公司评审流程，确定最终需要招聘多少人。
一般来说，计划外需求每一次的量不会太多。因为业务的不确定性，新增需求只需满足相应业务用人量即可。所以，计划外需求一定要提交需求表，作为招聘的依据。
3.1.2 招聘需求来源
招聘需求按照来源分类，可分为离职补充、辞退补充、退休补充、新增补充，如图3.2所示。
图3.2 从来源性角度划分需求
1．离职补充
正常来说，离职补充是招聘的主要来源。根据每年的流失率，可以预测当年离职补充的人数。离职补充是招聘工作做得最到位的一类。往年大量的数据给了招聘人员指引，不论是数量上的心理准备、招聘的难易程度，还是渠道来源的选择等。
2．辞退补充
辞退补充不容易确定，并且数量较少。但有些也可以提前准备，如有计划的辞退，比如试用期不合格。如因为触犯公司规章制度而予以辞退的，给予招聘人员的缓冲时间则较短，则需要尽快做出回应。
3．退休补充
退休补充也是明确的，数量也不会多。对于退休补充，一般是内部岗位晋升，从外部再招聘人员补充较低层次的岗位。但如果该岗位比较高端，内部一时又无法产生合适的晋升候选人，也可能直接从外部进行招聘。
4．新增补充
新增补充则是在现有基础上，进行额外的人员补充。新增补充在某种程度上反映了企业的运营状况或者产业结构的调整。人随岗动，因岗定人。如果是现有岗位的额外扩增，招聘起来相对容易，从招聘信息发布到人员筛选都与之前没有什么区别。如果是全新的岗位需求，岗位定位、工作职责等，就需要重新梳理并确定，相对费时费力，但必不可少。
3.1.3 招聘需求时效性
招聘需求按时效性可分为及时需求和储备需求，如图3.3所示。
图3.3 从时效性角度划分需求
1．及时需求
及时需求比较好理解，招进来就是要做事的。目前的业务开展缺人，所以需要具备与现有业务相关经验和能力的人员，可以在熟悉公司环境和业务环境后，配合团队其他成员开展工作。
2．储备需求
储备需求，主要从两方面考虑。第一，已经存在的业务会继续扩大，为了培养更具团队精神、符合企业文化的员工，在其还未具备岗位所需能力之前，先招进公司，进行培养。第二，根据公司发展规划，在将来会开展某项新业务，当下就需要开始储备并培养，使其成长为公司核心员工，带领从外部招聘的新人开展工作。
对于某些行业或某些企业来说，储备需求还有一个目的，就是人才垄断或技术垄断。比如说，针对某一行业技能人员，其最高薪酬在5000元，但某个公司意识到该类人员将来发展的潜力，于是花了3倍的价钱把最顶尖的人才全部挖到了公司。等那一刻到来，各家企业都需要此类人员时，该企业就掌握了先机。看似亏本的买卖，却在这一刻以远超3倍的回报率给企业带来了超高的利润。此种人才储备，不仅需要过人的战略眼光，还需要雄厚的资金支持。
不论是出于哪种目的，储备需求的招聘依旧发生在现在，只是其价值的产生在将来。即便未产生现利润，也要计算人工成本，以便在将来可以测算出投入产出比。
招聘需求分类，角度虽不同，但涵盖了所有可能的招聘来源，方便招聘统计。每种分类，各有其优劣势。计划内与计划外，可严格把控总的数量，控制人工成本，但不会过多考虑人员需求种类；而按需求来源划分，却又不能很好地管控人数指标；从时效性分类，会考虑公司长远发展，但却无法准确估计未来所需人员以及成本投入是否一定能带来预期的效益。