引导的适用场景

引导是一种旨在促进群体之间开展对话的技术。只有同时满足以下四个前提条件，引导才能找到最佳的用武之地。

◣ 议题重要且紧急

引导的起点往往是组织议题。假如某个议题既不重要也不紧急，发起人不感兴趣，参与者也不感兴趣，引导就很容易变成一场体验活动（没有成果或大家心目中对成败的认定标准不一）和引导师的独舞表演（如纯粹为了练习某个引导工具而组织的沙龙活动）。重要且紧急的议题往往是与大家的利益相关的、大家都想解决的。如果发起人认为某件事重要且紧急，而参与者并不这么认为，引导师需要首先让双方进行对话，对事情的重要性达成共识，不然后面的活动引导起来会很费劲。

◣ 没有明确的答案

引导的终点是关于议题的解决方案，每场引导都应该探讨一个一开始对发起人和参与者都尚未有明确答案的事情。假如发起人已经对议题有了明确的答案，如实告知效果反而更好，不然很容易让引导活动变成一场猜疑和站队的政治游戏。如果战略已经明确了，再讨论战略是什么就意义不大，除非发起人同意变更引导的目标合约。例如，研讨如何理解共识战略，或者如何分解、落实这个战略。假如参与者都已经同意某一方案了，引导师再花时间带领大家探讨是否同意该方案，就会引起参与者的反感，尤其是当引导前后变化不大时，很容易挫伤大家的积极性。

◣ 议题具有一定的挑战性

引导活动尤其是线下的工作坊需要耗费一定的人力和资源，同时也存在一定的机会成本，所以引导的议题对大家来说应当是有一定的挑战的，甚至是过往的努力未曾实现的。参与者要想达成目标，需要应对重重困境，要么资源不足，要么时间压力巨大，这类挑战不是一两个人稍微努力一下就可以搞定的，或者哪怕一两个人努力搞定了事情，但是如果其他相关人员搞不定，事情照样无法推进，何况很多时候人多不一定力量大。只有在这种情况下，专业引导师的出场才更有必要性。

◣ 议题需要达成共识

不需要共识，就不需要引导。尽管共识有一定的时间成本，但没有人会否定前期共识带来的整体行动力。一个方案再完美，如果缺乏大家的理解和支持，也很难完美落地。在管理工作中，指令或借助权威告知，往往无法得到管理对象真正的理解和持久的认同。在跨职能协作中，参与者之间没有上下级关系，唯有平等对话、形成共识，各方才可能在会后推动决议落地。同时，人们依赖权威的心理也容易导致自己投入不够和责任缺失，尤其当事情推进遇到困难的时候，如果共识不足或维持不久，继续向前推进往往很难实现，创造性解决问题的意愿和可能性也会大大降低。