2.5.3 从矩阵式组织走向流程化组织

在进入追求“云、管、端”一体化阶段后，矩阵式组织结构的弊端开始凸显，具体表现为：

（1）职能部门分工过细，机构重叠、数目众多，造成了大量的资源浪费。

（2）职能部门之间壁垒厚重，信息流不通畅，沟通成本高。组织官僚化，部分员工丧失进取心，只懂得按部就班例行工作。

（3）矩阵式组织下负责业务管理的业务线和负责职能管理的资源线割裂，二者的责权不对等，资源线负责提供炮弹，对质量负责，承担的是责任；业务线有开疆拓土和呼唤炮火的权利，却不对资源负责任，导致业务线向资源线大量提需求，拖累拖垮了资源线，同时也对项目目标的达成产生了影响。

为了增强组织的灵活性，保持对客户需求的快速反应能力，华为基于“云、管、端”一体化战略，开始了新一轮对组织结构的优化调整，由矩阵式组织向流程化组织转变。

流程化组织是为了提高对客户需求的反应速度而建立起来的以业务流程为中心的组织。流程化组织与传统的职能型组织相比，存在很多不同（见表2-2）。

表2-2 流程化组织与职能型组织的对比分析

流程化组织至少拥有以下优势：

（1）打破了以部门为管理结构的模式，转变成以业务流程为核心的管理模式，从而把公司粗放的管理，一步步细化到一个个具体的项目当中。

（2）由以前的对人负责变成如今的对事负责，渐渐改变了权力中心的组织模式，淡化了功能组织的权威。

（3）流程体系是固定不动的，这样即使员工或管理者出现离职或轮岗等现象，工作效率与产品质量也不会受到影响。

（4）在流程中能够设置监控点，方便随时进行检查控制。

在华为追求“云、管、端”一体化的过程中，组织结构转型为流程化组织，不仅可以解放管理人员与业务骨干，让他们将精力和智慧投入到不确定性和有挑战性的工作上，进而将人的价值更加充分地发挥出来，更重要的是能够让企业更快速且及时地对市场变化做出反应，占据市场主动权，使自己立于不败之地。