断供风波：中兴与华为事件

对于每一位科技工作者而言，有两个事件无法回避：一个是2018年的中兴事件，另一个是2019年的华为事件。

谁扒掉了中兴的“皇帝新衣”

在某一个清晨，一位朋友给我打了个电话，惊讶地问道：“你知道中兴要被停牌了吗？美国政府禁止中兴采购芯片了。”电话这头的我正急着去华为上班，不以为然地回答：“刚刚看到新闻了，估计过段时间就好了。”

然而令我没想到的是，两天后中兴事件发酵，不少中兴员工在网上爆料，美国除了不允许中兴采购芯片，还全面停止了对中兴的技术支持，甚至中兴的出口许可申请都全部被美国政府驳回了。看到这些爆料，我不禁倒吸一口凉气，心想：看来美国这次是玩真的了。

制裁发生后，不少人觉得没什么大不了，认为中兴可以用自己研发的芯片，让国产芯片发展起来。

但所谓“皮之不存，毛将焉附”，如果失去国产整机厂的支撑，国产芯片的发展又将何去何从？如果美国断供过久，这期间中兴大部分产品全面断货，无法履行订单合同，没有收入，这将会带来中兴乃至整机产业的灭顶之灾。

所以中兴的当务之急是让美国尽快解除禁令，渡过眼下难关。可以说，这一次，美国政府掐住了中兴的命门。

华为和中兴，同为从深圳崛起的通信巨头，不仅在中国，而且在世界上都占有重要地位。中兴还一度被任正非称为“最敬佩的竞争对手”。

然而，自2018年4月中兴事件爆发，“禁令”一词即刻将中兴推向了生死存亡的关头，中兴因供应链被掐断而当即停牌，业务经营陷入“休克”状态，7万多名员工无所适从。

小小的芯片竟然能使一家著名的科技公司陷入瘫痪，这不禁让大家唏嘘不已。

生死存亡之际，早已退休的中兴创始人侯为贵不得不再度出山，远渡重洋，与美国谈判。2018年6月7日，中兴接受协议，再次缴纳10亿美元（1美元约为6.88人民币）罚款，并改组董事会，以解除美国政府的相关禁令。

挽狂澜于既倒：华为的“备胎”计划

一波未平一波又起，华为于2019年也被美国制裁。与中兴不同的是，在断供的情况下，华为选择正面“硬刚”。

早在一年前的产品投资评审委员会战略务虚研讨会上，任正非曾发表讲话：“我们现在面临的将是和美国的关系可能会比较紧张的一个阶段，要做好充分的准备。”

或许正是因为有这种“自己站起来”的斗志，有危机意识，华为才转危为安。

就在禁令发出的第二天凌晨，华为海思的总裁何庭波发表了一封内部信，称之前花费10多年为生存打造的“备胎”将会全部“转正”，以保证大部分产品的连续供应，为业务的正常开展保驾护航。

这封“备胎转正、科技自立”的内部信，让低调的芯片部门海思站在了台前，帮助华为挽狂澜于既倒。

在此之前，华为就已做好了充分的准备。2000年，任正非发表了一篇名为《华为的冬天》的文章。在文章中，他说道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？”

当时不少人认为这种思考是杞人忧天，但这并没有阻止任正非在公司推行“备胎”计划。

从2004年开始，华为每年会拨给海思业务部4亿元的预算，助力“备胎”计划。

十年磨一剑，为了此次亮剑，华为整整磨了15年。而在此次危机中，“备胎”的一夜转正，最后的胜者，必定是华为。

为什么华为能做到临危不乱？对华为而言，一方面，受到严厉制裁确实是严重突发事件。另一方面，中兴事件的发生，让其有所警觉——供应链不能受制于人，否则就会被“卡脖子”。

面对突如其来的危机事件，华为提前做了各种准备，尤其是在供应连续性上做了准备。因此当制裁的矛头指向华为后，华为应对得并不吃力，甚至还游刃有余。这让国内科技行业从业者在纷纷为之惊叹的同时，再次感受到巨大的外部压力，意识到了供应链的重要性。中国操作系统宣布融合，并正式成立统一操作系统联盟。此外，国内手机厂商也感受到巨大危机，OPPO开始效仿华为，启动马里亚纳芯片计划，走上自研芯片之路；vivo开始寻找“备胎”，与三星达成合作，避免因高通芯片断供而导致自家陷入缺芯的尴尬处境；小米重启澎湃芯片研发计划，收购多家半导体企业，用于研发澎湃芯片……

很显然，在同行眼里，华为的未雨绸缪之举是有先见之明的。

从被动到主动的华为供应链

面对同样的危机，中兴选择被迫接受苛刻条件，换取一线生机；华为选择提前准备，主动迎战，引得业界纷纷支持和效仿。为何中兴与华为有着不同的结局？答案就在供应链上。

危机来临时，中兴的供应链并没有发挥其应有的作用，一个月内全部瘫痪，这让人感到诧异。中兴的研发实力其实并不弱，专利数量排名在整个通信市场中靠前；营销也未拖后腿，产品销量位列通信市场前五。

为何在产品力和营销力都不弱的情况下，中兴依然被迫接受苛刻条件？归根结底，是因为供应链力量太过薄弱。由于缺乏连续性的供应链管理，中兴无法应对突如其来的断供危机。

面对前车之鉴，华为积极准备，防患于未然。

2019年春节，任正非并未享受假期时光，而是带领华为团队做各方面准备，尤其是供应链领域。春节期间，在华为到处都能看到加班人的身影。任正非表示，保安、清洁工、服务人员，春节期间我们有5000人在加班，都在力保供应而战斗、抢时间。

笔者清楚地记得，在春节放假之前，公司就发布了一则通知——要求高级干部全部待命，不允许离开深圳。作为待命人员，笔者和研发、营销部门的核心业务骨干和主管，都留在了深圳过年，以便随叫随到。

阖家团圆的春节来临时，任正非到松山湖和坂田慰问了生产线上的员工，重点检查供应链连续性工作部署落地情况。

中兴事件虽然已经发生，但危机会这么快降临到华为头上吗？任正非对此表示，未来随时都有可能遭受制裁，供应链作用很大，希望我们能做好准备。

自此，我们就开始值班。其实早在半年前，华为就已经成立了供应链连续项目组，由供应链管理部门的最高负责人担任组长，组员则由供应链和研发等领域的骨干力量组成，以最大能力来应对供应危机。

除了重视连续性管理，华为也开始寻找“备胎”，寻找一些不受他国控制的企业商讨合作。

在人员梯队建设上，任正非更是拿出大量资金，招募了大批顶尖人才。从任正非接受媒体采访时透露的情况来看，华为在2021年前至少有6万名工程师、6000名技术研究专家以及800名物理学家、700名数学家、120名化学家。

以华为消费者业务部门（Consumer Business Group，CBG）为例，在组织层，在CBG成立了供应连续性小组，抽调了各个领域的骨干人员参与其中；在战略层，从年初开始，将连续性管理融入战略规划（Strategy Plan，SP）和业务规划（Business Plan，BP），自上而下逐层落实；在执行层，供应链连续性项目组和业务的开展并行作业，企业做什么业务，供应链连续项目组就备份什么业务。

将供应链连续项目组做成类似华为内部的“蓝军”（华为有红军部和蓝军部，蓝军部是指通过模仿对手的作战特征与代表正面部队的“红军”进行针对性训练的部队），通过对供应链的连续性进行多维度模拟攻击，检验供应链的柔韧性。因此，当美国真正发起攻击时，华为早已在内部模拟了无数遍各方面的攻击及应对策略。

一旦出现极端断供，华为会评估各个领域恢复的时间，其评估范围广泛，包括电子制造服务（Electronic Manufacturing Services，EMS）工厂；在供应商物料突然不能使用的情况下，华为会运用非常精密的科学计算，给出解决方法。

从过程来看，危机事件发生后，华为通过组织、战略、执行主动应对。从结果来看，华为靠自己解决危机，振奋人心。

从被动到主动，根本的区别在于企业对供应链的管控能力。任正非说：“供应链只有一个，关系着公司的生命，一旦出问题，就是满盘皆输！”华为作为一家行业领先的全球化公司，在供应链上从被动防御到主动控制，做到了稳定、及时、准确，有效规避了供应链风险。