得人心的领导：不是自己干到死，而是下属情愿为你干到死

“动力”提供激励

什么是真正激励员工的因素？

以行动解决自身的需求，是人的本性。所以一旦有了“需求”的目标，就有了达到目标的动力，就可以立即将其转化为行动。

只有满足了员工的自身需求，他才会愿意为团队付出。

如果每个老板都能好好地学习、研究人性的六个需求，并且脚踏实地地去践行，就不愁没有好团队。

下面这个表格我经常让我的老板客户去用，这个方法叫“激励人性六需求法”。

老板每周通过这个表格至少自我检查一次，一次至少满足三项需求，才算合格。

按照哈佛大学教授克里斯·坦森的激励理论，确定性需求是激励的基本因素，其他五个需求是激励的动力因素。

要想获得持续的成功，就要从事内心认可和满意的行业，因为在这个事业中有真正激励自己的因素。那什么是真正激励自己的因素呢？很多人想到的自然是“钱”，在激励理论中，“钱”“工作环境”“安全保障”属于激励理论中的“基础因子”，那么基础因子是真正激励你的因素吗？激励理论表明，人的大脑对于满意和不满意的标准是两个分开的独立的衡量标准，也就是说你可能同时既爱又恨你的工作。在工作中，如果一些基础因素不能达到我们的预期，我们会感到不满，所以首先要解决不好的基础因素，才能确保不会对自己的工作感到不满。

当收入很好时，人们最多不会对工作感到不满，但是不会爱上工作，更不会对工作充满激情。而真正能让人们爱上工作，对工作充满激情的，一定是工作中的挑战、新鲜、爱与连接、被认可、觉得自己重要、成长、意义、贡献等这些真正的激励因素。

壳牌集团对员工的奖励包括三个部分：

1.物质奖励：工资、奖金、股权等。

出于一种让员工把工作当作终身事业的观念，壳牌集团更崇尚逐年提高薪金的制度。员工每年会有适当的薪资提高和年终奖金，这种长期的薪酬累积，比短期的分红刺激更能留住人才。

2.精神奖励：企业文化、工作氛围等。

壳牌集团为员工提供更为自由的工作空间，根据员工的能力和天赋分配工作，每个项目都由思维方式不同、工作方法各异的员工组成，鼓励员工发挥自己的个性。薪酬制度也保证公开透明，建立了完善的休假制度，最低年假标准为15天。另外还保证自由灵活的工作时间，不实行打卡制度，等等。

3.发展奖励：为员工的职业生涯做规划，关注员工的个人进步。

主管会听取员工的愿望和要求，规划接下来的发展目标，创建独特的个人发展计划。员工每年都有很多机会与世界各地的同行交流，公司还拥有在线的“大学”，用以培训员工。

我当年在壳牌集团工作时的人力资源部经理曾经对我说：“给奖金会让员工开心，可是如果有员工认为他比另外一个人工作更努力，拿的奖金却比他少，那么这样的情绪会在公司内部传播。”激励理论指出，基础因素得到改善，员工不会爱上这份工作，最多是不再讨厌罢了。与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两码事。就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。安全舒适的环境、有足够的钱照顾家庭、与上司和同事关系融洽，等等，如果没有解决这些基础因素，员工会对工作感到不满，但是就算解决了也不足以让员工爱上这份工作，只能做到让他不讨厌这份工作罢了。

那么真正激励员工并让他爱上工作，无论是在顺境还是在逆境，都会发自内心地想去做事的是什么呢？在克里斯·坦森的激励理论中，他把这个因素称为“动力因素”，动力因素包含多样性、挑战性、爱与连接、获得认可、感觉自己重要、成长、责任，等等。

所以老板能够了解这个激励理论，了解员工需要什么样的“胡萝卜”，这对于带团队将有非常大的帮助。