1.2 谈判的3个问题

谈判是商务活动的一个重要环节，这其中既有合作的憧憬，也有利益的博弈，谈判者必须谨慎对待。因此，谈判者在谈判前必须先问自己3个问题，只有在这些问题都得到肯定回答时，笔者才建议谈判者着手准备谈判。

1.2.1 谈判是否有安适感

所谓“安适感”，即为“安全感受”。谈判应当在一个让谈判者感到放松与安全的环境中进行，只有这样，谈判者才能按照自己的节奏谈判。这就如同兔子无法与饿狼轻松谈判，鲨鱼无法在陆地与袋鼠谈判一样。并且，如果谈判中存在被要挟、恐吓等情形，谈判者将产生无法抑制的“非安适感”，在这样的环境中自然不可能发挥出自己的优势。在国际谈判中更应该注意这个问题。

笔者的学员曾分享过如下亲身经历。

这名学员曾经在某跨国企业工作，负责与国外某公司进行采购谈判。学员到了合作公司所在国家后发现，谈判居然在一个嘈杂的酒馆中进行，谈判期间不停有醉酒的人经过。同时，这名学员对这个国家的文化了解有限，总感觉很多人在用敌视的目光打量自己，所以始终处于惊慌的状态。因此，他不得不向对方说明内心的焦虑，并表示如果不能更换地点，将取消谈判。

只有在熟悉的场景中，谈判者才有充分的安适感。谈判不是旅行和聊天，没有安适感做基础，就难以形成和谐的谈判环境。谈判者如果因为不熟悉环境而产生过大的心理压力，就很容易出现情绪失控、忘记既定战术等状况，从而处于被动状态。

这名学员在产生非安适感时，立刻提出更换地点的请求，这就是很聪明的做法，能够避免自身的心态在陌生环境中持续处于失衡的状态。想要贯彻谈判思路、发挥正常水准，谈判者就必须找到谈判安适感，尽可能让自己的心理处于一个相对稳定的状态。

如果无法获得谈判安适感，谈判者就会陷入焦虑、抑郁的状态，甚至因此出现明显的攻击性，而这恰恰可能是对方渴望看到的，因为对方很容易就此抓住谈判者的漏洞，并做出有针对性的布局，或使原本可继续的谈判无疾而终。

所以，谈判者保持自身心态的平稳，寻找谈判安适感，是谈判顺利进行的先决条件。

需要注意的是，安适感是谈判双方都会产生的感觉，双方只有都处于情绪较为平稳的状态，才愿意真正了解对方，愿意就某一问题进行深入讨论，形成“谈判桌上的友谊”。所以，要创造谈判安适感，谈判者一方面需要从己方的需求入手，另一方面也需要从对方的角度出发。如果谈判者发现谈判场景会使任何一方产生非安适感，就应当立刻进行场景改造，或是调整座位，或是改换地点，直到创造出一个彼此可以接受的环境再进行谈判。

1.2.2 谈判是否能满足需求

谈判之前需要预测其结果：这次谈判能否满足需求？

如果有人拿着10元钱对汽车经销商说：“咱们谈判一次，谈成了这10元钱就是你的。”他得到的回应大概只有一个白眼，因为这样的谈判根本无法满足对方的需求。

在双方不断博弈的过程中，每一方都有自己的需求，但彼此的需求往往又存在一定差异。因此，谈判的过程是双方需求不断趋同的过程，直至最终统一。影视剧中一拍即合的谈判，在现实中往往难以实现，因为双方都会为了实现自身利益最大化，进行反复的交流、讨论。

正因为谈判双方具有不同的需求，所以谈判带有很明显的“不可知性”，即谈判的最终结果在谈判初期是不可预知的。为了避免最终结果与最初需求相差过大，谈判者必须对谈判结果进行分析预测，判断其能否满足自身的需求。这就需要谈判者对自身需求、市场行情、对方需求、双方差异点、双方对等条件等要素进行综合分析。

“不打无准备之仗”，谈判开始之前，谈判者必须写下自身的最优期望目标、实际需求目标、可接受目标、最低限度目标，并进一步细化每一个目标，做到对自身需求心中有数。谈判者能够明确自己的需求时，就可以在谈判中做到坚守底线、适当妥协，从而达成相应的目标。此时，谈判就已经成功了一半。

自身的需求需要提前完整细致地确定。而对于对方的需求，又该如何进行预测？

首先，谈判者要站在对方的角度，试着分析对方需要满足的需求、担心的问题和希望达成的结果。这样，谈判者就能对对方需求形成初步的预判。

其次，在谈判过程中，谈判者要不断捕捉对方的细节，通过交换信息，不断判断对方的期望和目标。当然，这种信息交换要点到为止。谈判者要多用提问式语言巧妙挖掘信息，避免暴露自己的底线和策略，也要避免因表现出太过明显的企图而引起对方的警惕。

此外，谈判者一定要提前对对方进行详细调查，了解对方所处行业、前景、现状、发展历史以及对方的竞争对手和合作企业等相关信息。这样就能了解到对方目前亟待解决的问题以及迫切需要满足的需求，从而做好谈判准备，牢牢掌握谈判的主动权。

1.2.3 谈判价值衡量：付出与回报是否匹配

谈判是一个曲折且漫长的过程，而谈判者的时间和精力却是有限的，所以谈判者必须对谈判价值进行衡量，即明确以下问题。

通过谈判得到的利益，是否值得自己为其花费精力与时间？

花费多少精力、时间，调动多少资源，才能使谈判达到最佳效果？

这就是谈判的价值衡量。每一场谈判都需要谈判者付出诸多成本，如人力成本、资源成本、时间成本等。那么，与最终达成的谈判结果相比，这些成本是否能够相匹配呢？

A公司为了推出一款全新的拳头产品，与某国一家企业展开了一场采购谈判，采购标的物为某款电子芯片。该企业提出了一系列非常严苛的要求，A公司谈判者为了与该企业达成合作，不得不答应对方诸多无理的要求，如将谈判地点设在与双方利益毫无关联的地方，A公司不得不租下当地价格不菲的酒店会场。同时，由于该企业工作效率不高，这场谈判持续了数月之久还未结束。很快，A公司财务部门发现这场谈判成本过高，即便达成合作意向，这款电子芯片的采购价也远远高于市场价，于是及时向高层汇报。高层迅速叫停这一谈判，并对谈判者进行停职处理。

类似事件在很多谈判中都发生过。忽视价值衡量，付出与回报并不匹配，这样的谈判即使达成了预期目标，也是一场失败的谈判。以最低的成本创造最大利益的谈判，才是最有价值的谈判。

那么，谈判成本主要包含哪些内容呢？它们又会如何影响谈判的价值呢？

1.资源之和

资源成本是相对容易衡量的谈判成本，包括预期付出的人力成本、物力成本、财力成本、时间成本及其他成本，如图1.2-1所示。将这些成本汇总起来，就可以得到资源之和。

笔者的很多学员都曾有过这样的经历：通过谈判，尽管最终顺利以预期价格达成了协议，但是由于谈判时间过长，谈判成本骤增，其综合成本仍然远远超出预期成本。这显然不是成功的谈判，而是谈判技巧不足、前期准备不够或谈判节奏不佳造成的结果。此类谈判不仅会造成成本增加，也会使谈判结果与预期目标出现明显偏差。

2.让步之和

为了达成协议，谈判双方势必会有所让步。没有弹性的谈判，必将进入尴尬期，以失败告终。而让步多少、如何让步，同样会产生谈判成本。让步之和等于谈判的预期收益与实际收益的差值，如差值较大，则说明该次谈判的让步之和较大。

例如，我们与某供应商就一项技术进行谈判，我们的设想是：尽可能让多款产品都可以使用这一技术。而最终的结果是，供应商以××元的价格，允许我们在产品中使用该技术，但仅限于某款特定产品，其他产品如要使用则需另行谈判。从目标上来看，我们的确解了燃眉之急，一款产品可以使用先进技术；但从长远来看，其他产品使用该技术的成本不可控，企业难以避免技术使用价格的持续上涨，这就给企业的经营带来了不确定性。所以，这次谈判的价值偏低、让步之和偏大，结果未能满足企业需求。

谈判是否有安适感、谈判是否能满足需求、付出与回报是否匹配，这3个关键问题的答案直接决定了谈判的进程与最终结果。在一场谈判开始前，谈判者如果能够解决好这3个问题，并做出精准规划与分析，就更容易掌控谈判的走向。