1.2 供应商管理之道

1.2.1 重要决策：自制还是外包

自制还是外包？这是供应链管理最重要的一项决策，也常是企业创始人及其管理团队纠结的一个课题。自建工厂成本可控，但要资金投入，自建后能否有效管理也是个大问题。

作者曾为一家做酸菜鱼的企业创始人解答过问题，下面是当时的实录。

酸菜鱼里的鱼，应该买，还是自己养？

这家做酸菜鱼的餐饮企业之前经历了三个阶段的转变：第一阶段，创业初期，从外部买鱼。第二阶段，门店数量到达百家，管理团队发现辛苦赚来的钱，大部分用来买鱼了，于是分出团队自己养鱼；但遇到了很多“坑”，不仅鱼的口感不好，成本还比直接从供应商那里购买的高，于是终止自养。第三阶段，门店数量扩大到近500家，自养的声音又在团队里躁动。创始人也无法判断，怎样的决策才是正确的。

创始人咨询：“究竟我们应该买鱼，还是自己养？判断的依据是什么？”

顾问问：“今年企业最重要的目标是什么？”

创始人答：“今年的目标是开200家门店。”

顾问问：“开200家门店，对客人而言，最看重的是什么？”

创始人答：“口味好，卫生好、服务好。”

顾问问：“客人是否关心鱼是自养的还是外面买的？”

创始人答：“没人关心。”

顾问问：“自养，最大的风险是什么？”

创始人答：“最大的风险是鱼养起来了，店没开起来。我们从餐饮业进入养殖业了，这完全不是我们擅长的。而且一旦自养，和其他供应商就是竞争关系了，反而不利于我们的扩张。”

顾问问：“团队坚持自养的理由是什么？”

创始人答：“为了降本。”

顾问问：“如果为了降本，除了自养，还有其他方法吗？”

创始人答：“有的，我们可以和供应商好好谈谈价格，达成战略合作，甚至可以买一点儿供应商的股份，这样既可看懂成本，也可以从供应商的收益中获得利润。”

顾问问：“关于自养还是买，您有答案了吗？”

创始人答：“有答案了，目前阶段的要事仍是开店，我们应该利用供应商的专业优势谈战略合作，而不是重资产自养，感谢您帮我们省下一大笔可能带来风险的投资。”

1.自制与外包的决策依据：终局思维

关于自制还是外包，步步高、OPPO、VIVO三家企业的创始人段永平在访谈时谈到了他的决策依据：终局思维。

步步高在1999年和2000年连续两年成为央视广告标王，期间为步步高服务的广告公司赚了很多钱。于是有些高管建议：“这个钱与其让别人赚，不如我们办一家广告公司？”这个提议听起来很合乎逻辑，高管们对此非常乐观：步步高掌握了最宝贵的客户资源，就是自己；步步高DVD属于大众电子消费产品，当时是需要持续在营销上投入的。至于人才和方法，他们认为可以通过招聘解决，高管们非常有信心比别的广告公司做得更好。

段永平却说：“这件事情的结果一定会失败，因为如果这套逻辑成立的话，那么今天这个世界上最大的广告公司应该是可口可乐广告公司和宝洁广告公司。然而结果并不是，这里面必然有原因，我不懂这个行业，也不知道那个必将导致我们失败的具体原因是什么，但是我知道结果一定会失败。”

这个回答淋漓尽致地体现了终局思维。可口可乐和宝洁是世界级的大公司，营销中的广告费用可以说是天文数字，要资源有资源，要人才有人才，只要时间足够长，它们总有一天会孕育出世界上最成功的广告公司。然而，百年已去，这件事情并未发生。那么一开始的假设就肯定有问题，所以这个业务就不应该碰。

段永平在业务选择上，还面临自做还是代工生产（Original Equipment Manufacturer，OEM）的选择。当时，南方贝尔要下巨量电话机订单给步步高，这一定会是赚钱的业务，但段永平拒绝了这项业务，南方贝尔的代表很是惊讶：“在中国，还没有人拒绝过我们的订单呢！”公司的管理层也觉得拒绝这个机会太可惜了。

段永平拒绝的理由是：“为什么我们不做OEM呢？长远来讲，我们想建立自己的品牌，我们需要把所有的资源投入到自己的产品上。做OEM有很专业的公司，它们有很专业的办法去满足很多不同客户的不同要求，我们根本就没有精力去做这些事情，所以长远来看，我们是会输给那些专业做OEM的公司的，既然知道长远会做不过别人，那我们干脆就不做。”

以终局思维来思考，从终点出发，来思考当前的选择。既然长远会输，那就干脆不做。

2.自制与外包的决策依据：是否赚钱

企业的目标是现在及将来都要赚钱。在自建还是外包上，以色列企业管理大师艾利·高德拉特博士提出了是否赚钱的3个指标：有效产出是否会增加？存货是否会下降？运营费用是否会下降？

（1）自建工厂有效产出是否会增加，即市场份额或订单是否会增加？

（2）自建工厂存货是否会下降？

（3）自建工厂运营费用是否会下降？

这3个问题问完，企业是需要自建还是外包，就有答案了：绝大部分企业都不用自建工厂，因为现在个别领域面临产能过剩的问题，大部分都是重复建设，浪费资源。永远记住，对工厂的订单分配权、管理权比所有权更重要。