四、长度

1.HR要拉长时间维度去做事情

人力资源管理者做一件事情，如果用不同的时间维度去考虑，得出的决策是不一样的。比如说一件工作，你只考虑做三个月、六个月，或考虑做三到五年，或做十到十五年，又或者做二三十年……当你拉长时间维度去思考，并用这个标准来决定一件事情做不做、怎么做的时候，你将有完全不同的价值收获。也许你会发现，那些你只考虑做一两个月，或者三五个月的事情，根本不值得做，也不会有什么效果。相反，如果你觉得一件事情，做十年、二十年都是有必要的，那么，这件事情很可能对组织来说就是很有价值的。

企业建设人才工程，应该秉持长期主义，要把“大颗粒”的事情，拉长时间周期去做。以华为举例，它持续数十年招聘顶尖院校优秀毕业生，把批量研发人员调配到销售与服务部门，每年销售收入10%以上投入研发等，都是这种认准了就长期投入的做法。

2.企业家要有打造百年企业的雄心

我们考虑组织的问题，一定要拉长时间的维度：你的组织能够存在多长时间，或者你想它存在多长时间，你就会对人才问题考虑多长的周期……十年树木，百年树人。阿里说做102年的企业，就是出于这份雄心。

目前很多企业家、职业经理人都有短期用人的特点。有些企业家是“草莽”出身，不了解人才管理的底层规律，容易受个人主观情绪、用人偏好左右。而职业经理人源于其职业发展的特点，通常是在一家企业做阶段性停留，一个企业或职位，可能只是他职业发展旅程中的一站，所以他可能会盯着短期利益，看待人才的目光也自然变得短浅了。

着眼长远，着手眼前。“惟其艰难，更显勇毅，惟其笃行，弥足珍贵。”

每一个企业家都希望自己创立的企业能够基业长青，获得持续的增长与盈利，拥有长久的生命力，但在管理层面，企业家却很少思考，什么能够支撑企业的经营长青。

3.HR长期主义是企业管理的底座

企业的永续经营需要管理上的长期主义，而人力资源管理的长期主义是其中非常关键的一部分。我们在人的问题上，在管理底座的打造上，部分人缺少耐心，凸显功利主义、短期主义。很多时候，企业的所作所为是在挖企业经营的底座与根基，企业却不自知，结果就是，企业家、管理者不断给自己“挖坑”。

人力资源长期主义要求企业在人的投入上有超长期的耐心。企业在看到一些问题，并想要“短平快”解决时，一定要想一想：这是局部最优解，还是全局最优解？我们要谋求全局最优解。

当我们做一件事情的时候，不要仅仅从今天、这个星期、这个月甚至今年要不要做这件事情的角度去考虑，而应该尽量拉长时间周期，从三年、五年甚至十年、二十年的时间维度去思考我们要不要做这件事情。以更长的周期来思考做不做、如何做，是形成人力资源长期主义思维，走上长期主义之路的关键。

比如企业要做校园招聘，如果只是从今年的视角来看，可能是由于业务部门人手不足、某些项目需要发挥应届生的创意、社会招聘的人才成本偏高等。但是，如果从组织长远发展的角度来考虑，到了明年，企业的人手不短缺、项目已结束、人工成本不成问题了，企业还会做校园招聘吗？

所以，当我们从更长期的视角去考虑校园招聘工作，比如企业未来五年、十年、二十年的长期发展去思考，可能就会想到，企业的人才竞争力、人才梯队建设、组织活力激发、雇主品牌建设等，这些维度的思考都是关乎企业未来的。从这些角度去考虑校园招聘工作，会得到不一样的答案。

如果我们经常以十年为维度来决定做哪些事情，那我们做的很多人力资源管理工作，都是关乎长远、影响长远，有利于长远能力打造，有利于组织基座建设的，人力资源管理的战略性价值就真正实现了。