第8章 三月 品牌&市场(1)
3月1日 抢在对手前降价
外国人是怎么赚钱的？他们向市场投放新产品时，先高利润地赚一把，差不多的时候再降价让大家去竞争，历来如此，尤其是卖到中国的机器。当我们的微机有了声誉之后，当我们的质量、性能确实不比外国差之后，我们大幅度地降价，外国人怎么办？他们有几个难处。任何一家公司，其本土的代理价格肯定要比海外低，在中国也是如此。如果我们将价格一下子降下来，他们也不得不降价，这样他们的价格就有可能比其本土的价格还低，否则就无法与我们竞争，这样他们就进退两难，我们则可乘胜追击。
——1996年春的内部讲话
背景分析
1996年春天，一家调查机构给出一份让联想人激动的报告，该机构通过对消费者进行调查，得出结论，联想是最受消费者喜爱的计算机品牌。而在这个春天里，联想也发动了春季攻势。春季攻势的第一个月，联想卖了10000台微机，第二个月则是18000台，比1995年同期多了2倍，同时也取得了930万元利润。柳传志在得知并确认这个好消息后欣喜万分，这位善于总结的企业家经过研究，认为联想的胜利是因为找到了外国品牌的降价规律。
行动指南
以子之矛，攻子之盾。
3月4日 台湾对大陆市场有很强的借鉴意义
台湾有大量值得我们借鉴的东西。台湾的市场经济比大陆进行得早，也有很多好的观念通过台湾传到大陆。比如IT业，台湾是用循序渐进的方法产生出来的，先从机箱、键盘、电源做起，一步步地深入，越做越大，形成面，最后向高技术领域挺进。另外，台湾都是民营企业，没有用别的资源，这些都给我们树立了极好的榜样。
第二个是专业技巧，比如规范化管理大规模制造业的技巧等，都值得我们学习。这些东西不停地向大陆员工渗透，自然会对大陆有很大的好处。如果合适的话，我们可以聘请台湾的员工到我们这边做高层员工，他们也会来，现在两边的工资也差不多。假如没有政治问题的影响，两边会非常快地进行融合。而且我觉得和台湾的融合与香港不一样的地方是，不存在语言问题，对历史的了解程度也差不多。所以台湾企业进入大陆市场，一定会促进大陆市场，带动大陆企业的发展。大陆的企业不可能在一边等，比如像我这样的人就会出来研究，然后展开竞争和合作，所以我相信促进和推动的作用会很大。
——2002年5月接受《东方企业家》的采访
背景分析
这是柳传志对“台湾IT业将给大陆IT业带来什么冲击”这个问题所做的回答。台湾IT业以大力发展个人电脑和周边产品起步。这一产品定位，处于IT业的中游水平和产品微笑曲线利润较高的地带，既避开了激烈的竞争，大大节省了在市场、技术等先期开发的高投入，又有效利用了台湾在人力等资源上的优势，为台湾的信息企业获得了市场和效益。20世纪80年代后期，电脑市场需求激增，带动了电脑及周边产品市场的急速扩张，推动了台湾信息产业的快速发展。目前，台湾企业有14种信息产品的市场占有率居全球首位，其中扫描仪的市场占有率为91％，电源供应器为75％，主机板为64％，牢牢地占据了这些产品的大部分市场。
行动指南
学习对手的出色之处。
3月5日 浮躁会对品牌形成巨大冲击
改的时候，开始我还可以笑着听。到后来，再做不下来的时候，你就得考虑考虑是什么东西在作怪。浮躁！你们别怪我激动，我是什么出身？报纸上说我是卖菜的。菜，我是没卖过，但是确实是做小买卖出身。
不能说我没有大志，但是一是一，二是二，不能只说大话，事却做不到！
这么多年，大家知道，联想、神州数码，出去谈什么事情都好谈，为什么？是因为有品牌在这儿，品牌怎么形成的？这18年如一日，要防止人家蒙咱们，咱们坚决不能蒙任何人，就这么形成的这个牌子。
而我们真的做到后来，真的诚信了，我们也老了，也该退了，咱们下边得有人接着啊，杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋，还有咱们新来的这些同事，你们得接着啊，你做个小买卖做多大啊？把这个事情毁了行吗？我能不跟你们眼红吗？
——在2003年联想“入模子”会上的讲话
背景分析
2001年5月，联想餐饮服务事业部独立，注册为北京金白领餐饮有限公司，成为联想控股的子公司。该公司虽然持续赢利，但从其诞生起，关于柳传志欲将其转手的传言就不断。金白领领导人的浮夸之风让柳传志很不满意，金白领在2002年不断改动目标的行为遭到了柳传志的怒批。
在柳传志看来，多元化的业务即便是赚钱，也必须统一在联想大家庭的整体文化下，要按照联想的管理基础来规范。
行动指南
冒进是成功的大敌。
3月6日 立项前把销售渠道考虑清楚
有了高科技产品，不一定就能卖得出去。只有卖得出去，才能有钱。
我举个国外的例子，现在全世界大约有5000万台个人计算机，苹果公司占的比例不到10%，其他的全部是IBM的。苹果公司计算机的性能远远超过IBM兼容机，但是苹果公司在全世界推广得不好，这是因为苹果公司的势能不够。也就是说，即使产品的性价比再高，若销售势能不够，也是不行的。
联想集团要做大规模集成电路，第一个大问题就是做完了卖给谁。大家都清楚，芯片产量大，成本才能低。不知道能卖多少，就不敢大量做，量少，合格率就低，成本就高，即使芯片性能再好，也卖不出去，形成了一个恶性循环。因此，不把销售渠道考虑清楚，就无法把这项工作做好。
——1995年春在超级863软课题工作小组第一次会议上的讲话
背景分析
作为联想的上级主管部门，中科院以及电子工业部都曾多次委婉地表示希望联想承担起大规模集成电路等的研发、设计工作，在联想内部，也有许多人主张联想挺身而出，做这方面的工作。其中，尤以曾与柳传志有10年亲密战友之谊，如今却反目成仇、形同陌路的倪光南最为积极。
不过，柳传志在这件事情上的态度极其明确，那就是坚决反对。柳传志的逻辑在于，企业作任何一个决策都要从有无市场需求的角度出发，而不是基于需不需要做或者能否做出来的考虑。
行动指南
有无市场是任何商业行为的基本出发点。
3月7日 团结一心跃龙门
对客观情况，对今年的市场风险到底有多大，我们看不到底；对主观情况，对我们内部队伍的状况还很不放心。所以，能不能按预定部署，打个漂亮仗，能不能化解今年的风险，我们心里还是没有把握。就是说，金色鲤鱼在这个阶段能不能跃过龙门，我们依旧是担心的。跃不上，将元气大伤，后果如何，现在确实还不好设想。
7年多的历史中，我们总裁室这个班子迎接各种风暴，大大小小不知多少次，有时来势很凶猛。每次风暴过去之后都有一种筋疲力尽的感觉，有时候觉得跟后面的部队离得很远，好像主要是前面几个人在拼，跟大家讲的时候觉得好像不是特别近。今天这个会，使我们感到大家是紧紧团结在一起的，销售系统的同志勇敢往前上，后方的同志说，你们上，我们在后面顶住。有了这样一种精神，我们在作决策或者和大家共渡难关的时候，劲头就大大不一样了。
——1992年3月在联想干部工作会议上的讲话
背景分析
1992年，联想第一次感觉到海外品牌兵临城下的压力。在那一年，柳传志发现，几乎世界上所有知名公司都来到了内地市场，而这一年的联想，是一个才拿到PC生产资格许可不到两年的市场新兵，无论经验还是实力都远处于下风，这也是柳传志心里没底的原因所在。为此，柳传志在年度干部工作会议上进行了动员，出乎他意料的是，联想干部群情激昂，这无疑给了他巨大的信心。
行动指南
团结产生力量。
3月8日 不能一味死守
尽管国外大公司占一定的优势，也不是说就可以平铺直入中国市场，我们在汉字技术、售后服务以及开发应用软件等方面的优势，足可抵挡一阵。问题在于，我理解“入关”的意义是为中国企业进入国际市场、赚外国人的钱开路。如果一味死守，消极防御，就失去了“入关”的意义。
——1992年在香港联想圣诞晚会上的讲话
背景分析
中国的计算机行业是“入关”相对较早的行业之一。1992年起，国家有关部门把计算机进口的关税从50%调整到20%，而随即就有专家宣布，其目标是之后的两年内，
把这个数字变成9%。这极大地刺激了海外计算机厂商的野心和进攻欲望，他们像狼一样扑进中国内地市场，这无疑给包括联想在内的众多内地本土厂商巨大的压力。
不过，与同时代的企业家相比，柳传志相对看得更远，他不仅已经想清楚了如何与狼共舞，更想到了如何借机转守为攻。事实证明，这种战略思维的差异决定了联想日后的非同凡响。
行动指南
进攻是最好的防守。
3月11日 你来我往比压着打要好
我们也要打到外面去，如此你来我往，起码比完全被压着打要好嘛！并非每个企业都能奢谈民族工业……第一要有机制，有了机制才能提到志向，然后还要有好的战略。在电子行业中，与之有关的如四通、方正、长虹、TCL等，都是很好的、有志向、能为民族工业扬眉吐气的好企业，是大家的榜样，也是同我们并肩作战的盟军。我们联想，自然要成为民族工业电子行业中的主力军。这次，微机降价竞争中的成功，确实让我们大为振奋。
——1996年夏天在联想第三期高级干部培训班上的讲话
背景分析
1996年的联想开始敢大张旗鼓地走出去，很大程度上基于联想微机在内地市场上取得的成绩：在这一年，联想开始占据内地个人电脑市场第一的宝座，最高的时候，联想的市场占有率接近四成，也就是说，每卖出五台个人电脑，其中就有两台是联想品牌。
这无疑是一个了不起的成绩。
行动指南
赋予所在组织以时代使命感。
3月12日 起名Legend最开始只是为了谋生
我们在香港创立联想的时候就知道有很多Legend公司了，比如说在汽车业，几乎有几十个Legend公司和上百个Legend产品。
当初只是为了谋生，完全没有想到国际化的问题。
——2003年5月接受《计算机世界》的采访
背景分析
Legend翻译过来是传奇的意思，与联想这个中文公司名并不完全相符。联想当初用Legend这个英文名，并没有很强的国际化意图，更多只是表达柳传志和他的伙伴们的一种愿望：创造奇迹，书写传奇。
1998年，联想开始意识到Legend重名的严重性，并形成了不能用Legend这个名字拓展北美市场的决议，但由于当时把重心转移到国内市场，这个事情也就被搁置下来。
行动指南
即便企业规模小，也要有远大的抱负。
3月13日 提升我们企业的整体形象
中国企业走向国际化，需要我们一步步地让人们认识到中国企业和社会越来越诚信，认识到中国企业越来越有实力。这个过程必然要花费大量资金才能完成，比如在美国最高档的体育比赛中做电视广告。中国企业的整体形象偏低将是我们走向国际化过程中遇到的最大问题。
——2003年5月接受《计算机世界》的采访
背景分析
其实不仅仅是中国，50多年前日本企业也遭遇过同样的问题。索尼之父盛田昭夫在《日本制造》一书中自豪地写道：“把‘日本制造’从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼功劳不小。”在这份功劳里面，好读好记的Sony品牌仅仅是一个表面因素，持续不断地投入巨资进行品牌打造、高度注重企业形象、明确强调以电子为核心产品领域、迅速将产品技术的创新市场化、自由思考、不要官僚的企业文化、及早重视国际市场，才是索尼取得成功的关键。
行动指南
努力让所在组织成为群体形象提升的推动力量。
3月14日 成为国际上的金字招牌
现在联想品牌已经成为我们的优势，我们一定要把这个优势继续发扬光大，联想要做百年老店，所以要有更高的利益。
中国的产品已经行销于世界的各个角落，但与国际品牌相比还有很大差距，一个民族品牌的成功也是一个国家的骄傲，希望联想集团不仅成为国内的金字招牌，也能成为国际上的金字招牌。
回到联想的品牌本身，其内涵是“创新”，品牌并非只是一个标志，而是企业通过做事和做人长期积累形成的，品牌价值最终是要靠社会和大众认可的。老一辈联想人的愿望是使联想不仅成为国内的金字招牌，更要成为国际上的金字招牌，成为民族企业的杰出代表，实现创业初始“科技报国”的理想。今天的联想在实现这一愿望的道路上又迈出了坚实的一大步：联想品牌的内涵在继承的基础上得以升华，更加明晰！
——2003年5月接受《计算机世界》的采访
背景分析
柳传志擅长把相对遥远的目标通过阶段分解来实现，以20世纪90年代进军海外市场为例，柳传志提出三步走的策略。
在联想成立15周年大会上发表的讲话中，柳传志同样把联想国际品牌梦想的实现分成三步：第一步是形成信息产业内中国市场的主力品牌；第二步是形成国际性的规模制造业，也就是做ODM（原始设计厂商）、OEM（代工生产）业务，为国际知名企业提供产品的设计和生产服务；第三步则是积蓄力量成为国际性知名企业。
行动指南
对目标进行有效分解。
3月15日 产品技术和一体化链条
台式机、笔记本，都是我们自己来做的，其他的一些数码产品有的是由台湾厂商“代工”。曾经有人建议我们“外包”，但目前而言，联想不会放弃“工”。我认为产品技术要领先的话，自己必须要有一体化的生产链条，元庆跟我讲，自己做的成本要比“外包”出去还低一些，
而且也不会牵扯太多的精力，从研发直接到“工”，还可以节省时间成本。利润重点的产品我们牢牢把持在自己手中，但联想也不会去做规模制造业。
——2003年6月接受《中国经营报》的采访
背景分析
在2003年接受记者采访时，柳传志坦言：联想不会放弃“工”，但也不会去做规模制造业。展望国际化的联想以及柳传志本人对于“中国制造”的解读都经历了一个耐人寻味的“转变”。这种“转变”凸显了IT产业发展的某种必然走向，即产业链的上下游厂商的平衡协作才是至关重要的。