第一章 “三心”模式：从“心”开始的领导沟通

案例

Professor Shechtman、各位领导、各位嘉宾，老师们、同学们：

每年到了炎炎夏日的时候，我的内心总是充满热情，期待与大家见面。

这一刻，你们肯定松了一口气，那些苦苦温习的漫漫长夜，已过去了。

红日的光华，照亮前路，你们就如年轻的凤凰，有劲的翅膀已准备好高飞，应战人生。

我和校董们，很高兴能与你们分享这快乐时刻，昨天晚上有一位同学跟我说，以你们的语言，要表达衷心的祝福，就是：“同学们，你们太牛了！”

感恩，蕴含特强的感染力，是一股悦己达人的正能量。“推己及人”的态度，是一股为自己灵魂充电、成就他人、造就成功的超能量。

一念的同理心，有无可量度的威力，我认为它是世界上最值得投资的“储备货币”，它的规模，它的流通，它的价值，在人心之中是实在、全面和绝对的。

年轻的同学们，你可能觉得这是老生常谈，知易行难。其实，你不在乎它，才是一个关键失误。

今天，世人要求成功者交出的成绩表，不但要对经济有所掌握，还要对环境保护有所承担，对人类生活有所贡献，“三重底线”的概念已是最基本要求，如果你想成为明天的领袖，世人对你的节气和能力要求，基准将更高。具有同理心的储备，才知道自己是一个“求存者”，还是一个“求成者”。

在“求存者”的眼里，一切都是“谜”，但“求成者”却不同，即使置身于熙熙攘攘的世态中，依然懂得解码的方法。

求成者的内心有所追求，对自己的定位明确，他们愿意为改善今天，不断寻找最佳方案；他们精明，但没有一大堆主观的标签；他们负责任的心态，为了贡献明天，拒绝接受不认真、僵化，把一切弄复杂的做事方法。

“求成者”有纵横合一的真功夫，他们的思维系统，是非线性的，不怕拥抱新知识、新领域，看不见的联系，是他们创新的乐园。使命感令他们知谦卑，而不妄自菲薄；潇洒勤奋工作，爱思考探索，乐在其中。

最重要的是，“求成者”以“仁能善断”“仁能善择”去定义自己的一生，我们要把这种态度元素，像编写智能系统内核一样，内置在人生当中，不断升级、不断优化，令涌现的机遇、洞见的升华、做人处世节奏的掌握，汇合运行自如，有效做出最好的判断、最好的选择，打造自己的运气，建立充满光芒的人生。

大家都知道汕头大学和以色列理工学院合办一所新大学，今天我借用犹太长老一个古老的命题：“我不为己，谁人为我，但我只为己，那我又是谁？”只有求成者对这个问题，有真正的答案。

各位亲爱的同学，我相信你们，一定会选择做一个“求成者”，我对你们充满信心，我知道你们愿意在责任的路上，活出成功、丰盛、快乐和充满尊严的人生。

今天你们以汕大为荣，明天汕大必以你们为荣。谢谢！

——李嘉诚2015年6月26日在汕头大学毕业典礼上的演讲

 

李嘉诚在汕头大学毕业典礼上的演讲，发自肺腑，感人至深，现场听众无不动容。中国有句俗话：震天下者必震之于声，导人心者必导之于言。其实，言语的力量不是来自辞藻，而是来自心田。成功的沟通莫不如是。中国移动通信有句著名的广告词：“沟通从心开始”，它一语道破了沟通的要义。

沟通中信息的传递分为显性传递和隐性传递。信息传递中编码、传递、解码、反馈四步骤，这是可以被观察、被记录的显性传递。人们重视沟通，往往对显性传递着重研究，努力改善，却容易忽略掉沟通中还有一个和显性传递并行的、比显性传递更重要的隐性传递，它内嵌于沟通所有环节，并真正决定了沟通的品质。这就是沟通的情感传递。

情感是人精神生活的核心部分，对外界的刺激表现出肯定或否定的反应，这种反应反过来对人的心理和行为起着动力作用和组织作用。情感由情绪、心境、元心境三部分组成，情绪一般是针对特定事物的最为活跃的激烈反应，心境是不针对特定事物表现为较稳定的中等反应，元心境指人们对心境或情绪的清楚性、情绪与心境的可控性产生的想法与情感体验。情感附着在人们传递的每一个信息上，在沟通过程中，和信息本身相比，情感具有以下几个特性。

1．先引性。它先于狭义的信息（信息本身）之前产生，是沟通中第一个形成的“元细胞”，它既是开端也是根源，情感也是沟通中的信息一部分，和信息本身构成了沟通中广义的信息。

2．制约性。沟通的过程，可以比喻成情感这个元细胞不断分裂的过程，而它分裂的方式和质量，决定了接下来沟通环节的运行方向和状态，它影响信息的编码结果，影响沟通渠道的选择，更对解码质量具有情感暗示作用，因此，情感具有制约性，它为整个沟通贴上了好恶的标签。

3．隐蔽性。沟通中，情感的好恶体验表现方式并非爱憎分明、一览无遗，相反具有内敛的、隐藏的特征，有时甚至具有伪装性。这增加了沟通的难度和容易形成沟通中的障碍。

组织是一个充满情感的环境，领导活动是以人为中心的活动，领导者、追随者不断地进行情感的输入与输出，领导沟通的过程，其实就是一个情感交换、情感处理、情感分享、情感体验的过程。情感和领导关系甚为紧密。美国新罕布什尔大学的梅耶（Mayer）等首先提出情绪智力（Emotional Intelligence）概念，认为它是类似于不同于智商的社会技能，是成功地完成情绪活动所需要的个性心理特征，包括个体感知和体验、表达和评价、调节和控制自身及他人各种情绪信息的能力。哈佛大学的心理学家戈尔曼教授（Goleman）更是将个人成功的因素80%归功于情绪智力。彼得·德鲁克首先提出自我管理的概念，领导者的自我管理的最高境界是心灵的管理。彼得·圣吉的五项修炼的第一项就是“改善心智模式”。两位麦肯锡的资深女顾问乔安娜·巴斯（Joanna Barsh）和约翰妮·拉沃伊（Johnne Lavole）建立在大量成功领导者访谈基础上，提出了正念领导力的概念并引入领导力培训中，发现意义、调整视角、建立关系、积极参与、管理能量五位一体，使领导者通过更深刻的自我认知和自我反省，产生心态和行为上的变化，拓展思维和行动上的空间。中国传统文化心学宗师陆象山的“吾心即宇宙”，王阳明的“心即理”，都开宗明义指出，心在与否决定了我们能不能明了世间的理。凡事之所以有价值，都跟你的心有关。深受中国心学影响的日本工商界，流行一种观念：心情好的员工产生高绩效（People who feel good about themselves produce good results）。

整个管理学研究和实践领域，在20世纪末21世纪初，出现了一股浩浩荡荡的潮流，重视感觉、知觉、情感、思想、意志等多种心灵力量的挖掘与整合，强调内在心性修炼和心灵自觉，心本管理范式应运而生，成为超越物本管理、人本管理、能本管理三大范式的最新管理范式，被称为管理学界的第三次革命。

为什么“心本”对管理活动、领导实践能产生这么大的作用？心本管理解决了三大问题：

1．心本管理在人本思想的基础上，深挖了“以人的什么为本”这一问题，并寻找到“以心为本”这一解决路径。使原本强调外在感动的人本管理升华为自我的内在超越。这一思想不但是对人本管理的继承和完善，更是发扬和升华，成为21世纪管理的主流思想。

2．心本管理理顺了“以什么人的心为本”这一主体关系，并给出了“以所有人的心为本”的答案，明确指出管理活动、领导实践中，个体与群体并重，领导者和追随者并重，顾客和员工并重，当代人和后代并重。这一回答，将人作为管理的目的而非手段，人非资源、资本性的存在，而是自我实现的主体性存在，这是对人性最好的诠释。

3．心本管理提出了“如何以人的心为本”的设问，并开具了一大堆的行动指南，构建了“和谐人”的假设，指出人与自然要人天和谐，人与人要人际和谐，人要身心和谐，人在创造物质财富的同时要追求人自身价值的最大化的人事和谐。和谐不是一种静态平衡的保持，而是动态平衡的维护和发展，这种研究指向给心本管理带来很大的发展空间。无论是作为个体的人的“心”还是作为群体的人的“心”的积极状态，都是可以开发、提升和管理的。由此，管理学、领导学在工具理性层面，提出各个角度的丰富的支持性策略。

心本管理思想秉承后现代管理的思想的要义，为领导沟通奠定了重要的理论基础。领导沟通是人的沟通，人的沟通发乎于心，现乎于行。高品质的领导沟通，首先从“心”开始。让我们开启领导沟通的“三心”模式，走进领导“心本”的新天地。

一、同理心

作为心理学中研究情商的专业术语，同理心烙有明显的外来语印记。的确，它原来是个美学词汇，还是个非英语术语，来源于德国历史学家哲学家罗伯特·费舍尔（Robert Vischer）1873年提出的一个概念Einfühlung——描述观察者从艺术作品中引发的情绪。在这里，Einfühlung不是描述人际关系的，是指人在欣赏艺术品时将情感投射到这一客体的状态，是美学欣赏范畴的事。1897年，德国心理学家西奥多·利普斯（Theodore Lipps）将Einfühlung这个词引入心理学，用于描述感同身受的一些个人体验。1903年实验心理学家威廉·冯特第一次将Einfühlung用于人与人的场景之中。1920年冯特的学生英国心理学家爱德华·布拉德福德·铁钦纳（Edward Bradford Titchener）在德文Einfühlung基础上编造了一个英文术语新词empathy, Empathy来自希腊词语empatheia——欣赏另一个人的情感。后来，人本主义心理学家卡尔·罗杰斯为这个术语得到广泛认同做出了很大贡献，他指出同理心是一种能深入他人主观世界，了解他人感受如同体验自身的主观世界一样的态度能力。Empathy传入中国，翻译为共情、移情、共感，但普遍为人们接受的还是“同理心”。

同理心沟通是基于对他人感受的理解和认同基础上进行的人际互动，客观地理解当事人的内心感受，并把这种理解传达给当事人的一种交流方式。在领导实践中，同理心沟通是十分宝贵的沟通品质，成为21世纪领导者必备的重要的领导能力之一。

（一）领导者为什么要“把自己的脚放进别人的鞋子里”

西方有句谚语Put one's feet in other's shoes，意思是“把自己的脚放进别人的鞋子里”，这是领导者进行同理心沟通的形象写照。亨利·福特先生也有句名言：成功的秘诀，在于把自己的脚放入他人的鞋子里，进而用他人的角度来考虑事物，服务就是这样的精神，站在客人的立场去看整个世界。

在领导沟通中，学会从他人的角度，而不是从自我的参照体系出发，设身处地去体会、感受、理解对方，这是双方能否建立起沟通关系的第一步。

1．可信的个人关系的建立

从个体角度看，领导沟通是两个个体之间的人际互动，这种互动的成功要建立在互信的基础上，同理心正好具备这种功能。沟通初期，沟通双方都处在试探状态，同理心的恰当运用，可以迅速改变沟通的主客体——领导者和沟通对象之间的位置和距离，成为共同主体。因为站在了对方的立场去感受，就使得领导者和沟通对象的位置不是“面对面”的关系，而是“肩并肩”的关系，“在一起”的关系，这种关系中物理性的改变，使视线朝向同一个方向，产生“我们”的感觉而拉近双方的距离，从而建立起人与人的信任感。

同理心为什么有助于领导沟通中信任感的建立？首先，因为领导者位置的改变，不再局限于自己的视野看事物，能从沟通对象的角度看事物，进而才可能有进一步的共同语言，才可能做出理解对方的回应。其次，心的距离拉近，彼此有了“同类”的身份默契，容易建立归属认同，在沟通过程中不再持排斥、警惕的心理。再次，沟通对象因为领导者对自己的回应具有同理同感而唤起的安全感、认同感、愉悦感，催化了对方进一步向领导者敞开心扉进行交流的行为。

所有的领导沟通，都需要经历一个通过信任识别来控制自己的行为的过程，可信任与不可信任像红绿灯一样，直接导致领导行为是回到起点还是可以继续进行。信任的产生需要有融合的交集，它可能是一个相似的价值观、一份共同的经验、一次情感的共鸣，交集越大，融合度越高，信任感越强烈。领导力的本质是影响力，影响力能否发挥的前提，一定是对方先信任，再愿意接受被施加影响。

2．和谐的团队关系的维护

组织本质上是个沟通系统，同理心沟通是领导团队时有利的和谐利器。团队的本质在于协调合作，同理心沟通能消除人与人的戒备、敌对的心理防线，降低了团队融合的成本，便于合作的产生。同理心沟通能化解、避免因利益不同、角色不同、性格不同等造成的矛盾和冲突，增强团队的凝聚力、向心力。同理心沟通因为不去强化人与人的互斥点，而突出人与人的共同点，所以是团队文化形成的孵化剂，是巩固大家共同价值观形成的助推力量。

3．心本管理理念的践行

同理心沟通是心本管理理念落地的有效载体，是后现代管理思想的具体实践。心本管理不应该是束之高阁的一整套思想、理论，而应该是和科学管理一样，有一套可操作、可运用的方法、技术支撑，在领导实践中带来现实生产力的改变，应该是看得见摸得着的可直观感知的东西。同理心沟通高屋建瓴，直接从人心出发，摸索出行之有效的沟通模式和沟通技术，提高了沟通的效率，改善了沟通的质量，发展了沟通的理论和实践，并将后现代管理思想直接运用到领导行为中，为心本管理提供了十分接地气的可操作性的方案，让艰深晦涩的管理思想变成了生动活泼的领导案例。

（二）同理心沟通特点

同理心沟通不同于传统的Y式、链式、环式、轮式等沟通分类，它关注的不是沟通的结构，而是沟通的主体，关注的不仅是主体的沟通地位，更重要的是沟通的发起形式、表达方式和反馈效果。同理心沟通既是内容，也是形式。正确把握同理心沟通特点，要处理好以下几个区分。

1．有无同理心的表现

在沟通实践中，有无同理心其表现有明显差异（见表1.1），了解这些差异，便于领导者做出正确的沟通判断和采取合适的调整策略。

2．换位体验和换位思考的区别

同理心是典型的换位体验，换位体验和换位思考有一定的联系，都要从对方的角度去看问题，都要给对方回馈，但换位体验和换位思考还是有区别的，对这个区别的辨识，有助于加深对同理心的理解。

3．同理心和同情心的区别

同理心不等于同情心，两者都有对“情”的认同，都有对对方的帮助，但同理心认同的是情感体验，同情心认同的是情感悲悯，区别还是很大的。

（三）同理心沟通公式

同理心沟通既然是一种从对方看世界的技巧，是领导沟通中打开心扉的重要手段，那么总结、提炼同理心沟通的规律并运用于领导实践，其意义就十分重要了。

1．走出自我的参照框架，代入对方的体验

这是第一步，强调一定要从对方的角度去体验对方的情绪感受，快乐着对方的快乐，痛苦着对方的痛苦，难受着对方的难受，害怕着对方的害怕，担忧着对方的担忧，即把自己的情感体验调到和对方同一个频率，来感受这种情感并表达出来。

“是的，这件事让你伤心了。”“您内心很生气，是吗？”

这样做的重要提示逻辑是：“先处理心情，再处理问题。”因为对一个被各种情绪困扰的人，最需要的是支持而不是讲道理。你一旦表示了对他的支持，他就容易信任你，为进行下一步处理赢得了可能。

2．接纳

“接纳”就是认可对方的情感：你这个样子我理解，也能接受。这是在第一步“代入”的基础上，强调对他情绪表现的同意。一般需要寻找对方的合理之处加以肯定，以表示支持。注意，这里只是接纳他的情绪，不是接纳他的行为。

要使接纳表现得更真实有效，建议使用“三明治”式表达方式，即感受——事实——感受三段论。例如，你的下属抱怨：最近工作上别的部门都不配合，孩子今天生病住在医院，现在还要加班，感觉很生气。

你需要接纳他生气的感受，再通过事实的举例来证明他生气有道理，最后再强化你对他生气的接纳。

感受：你当然生气了。

事实：你加班那么辛苦。

事实：小孩现在还在医院。

事实：工作上别的部门还不配合。

感受：如果是我，也会生气的。

3．区分

当对方进行情绪的宣泄和诉说时，要仔细倾听，认真辨别，哪些是事实部分，哪些是演绎的部分；哪些是对方真实的意图，哪些只是对方的气话。这个区分很重要，为你寻找突破口将他从情绪中带出来提供重要参考依据。

“不过我看出来了，你生气归生气，也就是发个牢骚心里舒服点而已，又不是要辞职。”

这里就将“发牢骚”和“辞职”进行了区分，暗示对方问题没那么严重，也不需要上升到那么高的高度，采取的行为也应该和发牢骚相对应。

4．反馈

“反馈”就是先找出事情中你可以接受的，表达肯定；接下来，再指出事情中他需要改变的地方，通常不是直接说对方不对或应该如何，而是通过暗示、类比、举例等旁敲侧击的方式，启发当事人自己悟出其中的道理，从而走出自己的情绪。

“我刚才也在生气，不过是生我自己的气。小王和我同一年进单位的，进步得那么快，已经成为这方面的专家了，我相比小王差距太大。但想想小王是怎么付出的，从来没在12点前睡过觉，为了解一手材料经常出差，原来的领导还给他穿‘小鞋’他都不泄气。天道酬勤啊，一分耕耘一分收获，我努力不如人家，想想这个心里也平衡了点。”

（四）同理心沟通练习

1．下级A:“我真的没用，单位最近提名了一些先进人物，却没有我的份儿。好几次我想和一把手谈谈，又总是鼓不起勇气，唉！我真的没有用，我真恨自己！”

中层a:“如果我是你，我就会去找一把手，一把手又不是老虎，怕他作甚？”

（分析：中层a完全忽略来访者的感受而从自己的角度给予建议。）

中层A:“真蛮令人不舒服的，你一直很努力，业绩也不错，但评先进却没有你，和领导又开不了口，换成我也会不爽的……”

2．下级B:“马上要结婚了，开始一种新的生活，心里有点紧张。”

领导b:“结婚是好事啊，有什么好担忧的！”

（分析：这种回应显然忽视了来访者的感情，以自己的不紧张代替了下级B的紧张。）

领导B:“我能感受到你的紧张。你从未独立生活过，马上要结婚了，并且要与公公婆婆住在同一屋檐下，你心里感到不安，我这样理解对吗？”

3．下级C:“我因为堵车迟到了。”

领导c:“为什么不提前半小时出发？”

（分析：没有站在对方的角度，理解对方因堵车迟到的内疚和不安，用指责和责问的方式，容易激化矛盾，导致对立。）

领导C:“迟到被扣分真令人恼火，何况出发得不迟，都是堵车惹的祸。不过这条路是蛮堵的，我上次走也差点迟到，以后知道了，走这条路一定要提前半小时出发。”

4．下级D:“这个方案我是按局长的意思写的，加了三个晚上的班，结果拿到局长那儿去还是没通过，真是郁闷。”

处长d:“没通过肯定是有理由的，为什么不检查一下自己的原因？”

（分析：完全无视下属付出劳动后不被承认的辛酸，也无视下属按上级旨意行事仍被批评的委屈。）

处长D:“是蛮令人郁闷的，明明按领导的意思写了，还牺牲了休息时间加班加点，没有功劳还有苦劳，换成我也会郁闷了。不过这种事我经历过不止一次，我后来是这样处理的……”

5．下级E:“你们出台这个年龄限制的政策就是冲着我来的，不想用我就明说，干吗拿年龄说事，老张提拔的时候比我大多了，你们怎不嫌他老？真是不公平！”

领导e:“你怎么不说老张贡献比你大，群众得分比你高？”

（分析：没有处理下属气愤的心情，急于讲道理和争辩，导致火上浇油。）

领导E:“由于没有和你说明事情的背景情况，难怪你生气。我刚开始听说时也觉得不理解，后来了解到，出台这个政策并不是冲着你来的，事情是这样的……”