第7章 眼界决定高度——危机管理的第一要素(6)
问题管理需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。
信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，才能采取措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
所以从这一角度讲，问题管理不可能仅仅是一个部门就可以解决的，企业整体的战略部门，企业整个的设计部门，整个的销售部门……所有的部门都动员起来也未必能发现企业潜在的问题，这还需要在全球的这个大系统中整合资源，搜索信息。所以说对企业来讲这是一个非常大的系统，它不应该是只局限于某一个部门。
永远如履薄冰
企业是否具有危机意识，关系着企业应对环境变化的行动力，亦维系着组织的成长与创新。一个组织越是满足于过去的成就，就越容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。越缺乏危机意识的组织其变革的意愿就越小、创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。
全球知名的品牌价值评估机构——世界品牌实验室于2005年4月18日发布了《世界品牌500强》排行榜，可口可乐蝉联第一，微软取代麦当劳排名第二，Google取代诺基亚排名第三。中国海尔入选，排名第89位。这是中国人的自豪，民族的骄傲。但在众多光环笼罩下，海尔没有骄傲，“如履薄冰，战战兢兢”是海尔危机意识的真情表露。
企业要想不断地稳步发展，就必须树立这样一种意识：危机迟早都会来的，危机意识是企业发展的原动力。
张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO（首席执行官）、GE公司前掌门人杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇管理的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”张瑞敏提出的海尔危机理念与GE的思想如出一辙。
为了唤醒员工的危机意识，张瑞敏给大家讲述了意大利梅洛尼公司的故事。20年前，美国GE公司对意大利梅洛尼公司的负责人梅洛尼先生说：“我们决定收购你的公司，你回去准备一下。”梅洛尼先生很生气地答道：“我没有决定卖掉我的公司。”美国人撂下一句话：“那你回去就等着瞧吧！”
20年后，梅洛尼公司还存在，品牌还是自己的，并且家电产品已在欧洲占有相当大的份额，梅洛尼老先生说：“这20年来，我就是拼命地跑，不敢喘气，只有这样，我的公司才避免了被别的大公司吞并。”
这是梅洛尼先生在博览会上亲自讲给张瑞敏的故事。这样的故事在上万员工圈内很快成为议论的话题。洗衣机部的员工说：“拼命地跑，首先要战胜自己的惰性。驻外人员远离集团大本营，日常行为主要靠自身素质的约束。我们在北京时，商场就这样评价说：‘外地驻北京人员中，没有时间玩棋的只有海尔。’”
张瑞敏在多种场合表示，尽管海尔仍能以很快的速度发展，但极限随时都会出现，这与公司大小无关。当一个企业感到疲倦，不能创新，不能战胜自我的时候，极限随时都有可能到来。海尔一旦决策失误，也许就会像泰坦尼克号，顷刻沉没。为防止这一点，海尔必须使经常性的企业重组成为组织生活的一种方式。
打破平衡，展开竞争，螺旋上升——这是张瑞敏提出的海尔集团内部运行机制的总思路。他认为，平衡是相对的，不平衡才是绝对的，事物都是在不断打破旧的平衡，走向新的平衡的运动过程中得以保持活力和发展。其实，打破平衡的做法，正是海尔稳步发展的奥秘。
海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达到国内一流水平，不亚于大型跨国公司。海尔正在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件（the next big thing）”。海尔推进了一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多问题和新的挑战，但如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的。
问题解决三步法
面对危机，任何愤懑、隐瞒、掩盖，都于事无补，几乎所有危机处理失败的案例，都存在着态度上的偏差。此时企业最明智的办法是，面对事实，正视事实，认真对待，敢于公开真相。
在突发的危机出现后，企业可能会“四面楚歌”，新闻曝光、政府批评、公众质疑等会纷至沓来，而且公众会对企业的反应高度敏感，措施不当或稍有不慎，都可能激起公众的群愤之情，严重的还会断送企业的前程。
问题解决三步法是海尔应付并解决企业突发状况或事件的方法。第一步，紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。第二步，过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。第三步，根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。
我们常说海尔服务好，很大程度上是因为售后问题抓得快，抓得狠，问题一旦出现，就一定要在最短时间内得到解决，不惜代价。这种做法虽然成本较高，但问题的实质把握得准，对后续销售的负面影响很小。
2006年5月22日，发生了一起“海尔博客门”事件：一名顾客购买的海尔冰箱出现质量问题，由于种种原因海尔三天后才予以调换，该顾客气愤之下在其博客上撰文宣泄其对海尔售后服务的不满。海尔售后部门在见到该博客的抱怨后，迅速采取紧急措施，立即派遣服务人员登门道歉，与这位客户认真地沟通了他们晚到的原因，以及为什么三天后才把冰箱送到的客观原因。
在海尔做出迅速反馈之后，那位发表博客的用户在事后的反馈里是这样写的：“我很感动……因为我的一篇帖子，海尔派人上门沟通，让我有点自我感觉良好，感到作为用户受到重视。”从博客的回帖可看出，网友们对此事的看法有了很大的转变，从开始对海尔的负面质疑转变到客观中肯甚至是理解包容的态度。很多博客留言表示海尔售后服务的周到是闻名于耳的，它呼吁人们支持民族品牌，对民族品牌应该多一些理解和包容心。这场沸沸扬扬的“海尔博客门”事件因为海尔的及时反应，得到了圆满的结局，并没有给海尔的企业声誉带来太大的影响。从此事件可以看出，海尔对危机的反应速度非常灵敏，并且处理危机的手法也十分成熟老练，问题解决三步法这种固定的模式使得海尔对企业危机的处理驾轻就熟。
企业需要及时了解公众的需求和愿望，能解决的尽量及时解决，暂时不能解决的要做好解释工作，争取公众谅解，防止因一些细节问题再次引发更为严重的问题。企业可以采取“三不主义”态度，即对危机不回避，对危机造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸，实事求是地解决危机问题。
3.没有危机感是最大的危机
大凡企业的发展都有一个成长成熟的过程，但如何把握好这一过程？注重每一个环节，控制好风险影响，增强企业免疫力，构建危机文化，培养员工赶超意识和忧患意识是至关重要的。
有的企业在兴盛时妄自尊大，认为自己的企业或所从事的职业不会受到什么冲击，更不会被市场淘汰，站在方寸之间，夸夸其谈、沾沾自喜，不知天外有天，人外有人，不从大的市场角度研究发展战略，不及时调整产品结构和档次，而是着重于形式主义，盲目扩张，主业不强，副业猛增，热衷于夸大宣传，喜欢搞表面文章；员工不在挖潜内部改造、加强基础管理上下工夫，认为以往形成的东西是一流的，在许多方面因循守旧，故步自封，没有了前进的动力，失去了市场不断激发的活力。
这样的企业注定会自寻死路、偃旗息鼓、走向死亡。
其根本原因就是，他们在利润膨胀的同时，缺乏危机意识、在管理上停滞不前，经营者被眼前的利益所蒙蔽，忽视产品质量，轻视企业文化，一味追求企业利益最大化，缺乏全球经济意识，小农经营思想严重，没有可持续发展的思路，这样的企业只能是昙花一现，如流星般一闪而过。
相反，百年不衰的知名企业无不把“危机感”作为激励企业员工和促使企业萌发创新理念的原动力，每分每秒都有被淘汰的思想意识，就连海尔集团总裁张瑞敏都以“始终战战兢兢，日日如履薄冰”自律。
只有在这种气氛之下，企业经营者才能深挖宽劈，认真研究自身的发展方向和目标，制定科学管理的发展计划和措施，不断创新思维，加强员工培训，强化科技创新，着力提高自身竞争能力和应对各种风险的防范能力。
相比之下，那些目光短浅、管理浮浅者，着实让人不敢恭维。
如果去知名企业参观，你会发现这里除了能明显感受到浓厚的企业文化外，到处洋溢着勤奋与钻研的气氛。
这家企业有着广阔的市场和国际顶尖的技术，其产品行销全国各地，消费群体庞大而稳固。
然而就是这样的企业，却以“没有危机感是最大的危机”作为警言，时刻提醒公司员工加倍努力，奋发进步，时时刻刻都要有竞争的压力和被淘汰的危机。
美国康乃尔大学曾经做过一个有名的“青蛙试验”。
试验人员把一只健壮的青蛙投入热水锅中，青蛙马上就感到了危险，拼命一纵便跳出了锅子。
试验人员又把该青蛙投入冷水锅中，然后开始慢慢加热水锅。
开始时，青蛙自然优哉游哉，毫无戒备。
一段时间以后，锅里水的温度逐渐升高，而青蛙在缓慢的变化中却没有感受到危险，最后，一只活蹦乱跳的健壮的青蛙竟活活地给煮死了。
“蛙未死于沸水而灭顶于温水”的情况不仅发生在动物界，类似的情况也常常发生在我们人类身上。
上世纪50年代末期，在底特律的汽车制造商眼中，买外国车的只不过是一些爱表现的名校大学生而已。
因而，美国的汽车制造商们轻视外国车的设计、制造品质以及对消费者的吸引力。
而这时他们的竞争对手，却通过自己的创新，不断壮大，开创了汽车行业的新格局。
为此，底特律丧失了汽车业的盟主宝座。
现在看来，当时美国汽车工业的命运和温水中的青蛙没有什么两样。
又如，当年上海的“上菱”冰箱销售得红红火火，上海市民曾为能购得一台“上菱”冰箱而庆幸，所以，当青岛的“海尔”开始登陆上海滩时，上菱冰箱厂并不把它放在眼里，但没过多久，上海的冰箱就被“海尔”彻底打败。
又如，上海生产的空调在全国起步较早，牌子老，信誉也不错，但由于它缺乏应有的市场敏感性，没过几年就被其他空调企业相继占领了领地。
“蛙死温水”现象和上面的两个例子道出缺少危机感的危害性，说明了在一种渐变的环境中，即使你已经很成功，已经很强大，但如果不能保持清醒的头脑和敏锐的感知力且对新变化做出快速的反映，而是贪图享受，安逸于成功的现状，那么当你感觉到环境的变化已经使得自己不得不有所行动时，也许会发现，行动的最佳时机早已错过了，所有的行动只是徒劳，等待你的只是悲哀、遗憾和无法估计的损失。
道理虽然这么说，但在现实生活中，令人悲哀的是，“青蛙”的悲剧依旧在不断上演，而且还有逐步加剧的可能。
据调查，在世界500强企业名录中，每过10年，就会有1/3以上的企业从这个名录中消失。
在总结这些企业衰落的原因时，人们发现，春风得意之时正是这些企业衰落的开始，因为在这个时候，他们忽视了危机的存在，忘记了产品开发以及经营管理的超前性。
反观在500强中长期站住脚的企业，它们则对危机意识有着另一种认识。
前百事可乐公司的负责人在公司蒸蒸日上的时候，提出了“末日管理”理论。
他经常以大量令人信服的信息让员工体会到危机真的会来临，“末日”似乎不远，以此激发员工不断积极向上的斗志，并要求公司的年经济增长率必须保持在15%以上。
近几年，百事可乐快速追赶并超过可口可乐的业绩充分说明了“末日理论”的实用性。
比尔·盖茨同样是个危机感很强的人。
当微软利润超过20%的时候，他强调利润可能会下降；当利润达到22%时，他还是说会下降；到了今天的水平，他仍然说会下降。
他认为这种危机意识是微软发展的原动力。