整合思维没有解决的问题

我们发现，《整合思维》一书中的故事对读者很有启发性，却不具有操作性。整合思维理论的应用范围比我们当初预计的更大，也适用于不同类型的领导者。整合思维不是一种天生的能力，而是一种可以随着时间推移逐渐培养起来的实践能力。

当开始把《整合思维》改编为教学计划和课程时，我们发现理论和实践之间出现了很大的鸿沟。就连那些能轻松复述书中的故事，并能在认知层面理解这种工具的学生，将整合思维应用到自己的挑战和生活中时，也常常遇到困难。这在一定程度上是因为我们的研究对象是那些成功的领导者。事实证明，学生很难理解如何将时任宝洁公司首席执行官A. G.雷富礼（A. G. Lafley）的做法应用到他们自己所处的情境之中。学生没有为宝洁公司工作过，他们也不是首席执行官。结果，当故事既生动又真实可信时，从理论到实践的转化却尤为困难。人们很容易沉迷于故事情节、人物形象和人物采用的具体做法，而忽略更广泛的经验教训。

在教学中，我们尽量更好地平衡故事讲述和实际操作这两者。在本书中，尽量也这样做。我们在本书中也讲述故事，因为故事很有趣，也很有帮助，但你会发现，本书比《整合思维》更强调方法论。我们希望这是一本实用之书，而不是一本理论之书。建议你边读边思考自己遇到的挑战，可以按照每一章“整合决策练习”中的指引去做，即学即用。在某几章的末尾有一些模板，它们有助于总结概括该章的内容。

在《整合思维》中，我认为面对利弊权衡时，整合思维是一种有效的工具。两难选择是每一个管理者都会碰到的问题，权衡利弊几乎是每一个决策的要素。当利弊很难权衡时，运用整合思维就是最佳选择。我当时比较关注两个选项都不够理想的那类决策。实际上，整合思维在这类决策中挥发了重要作用。然而令人惊讶的是，整合思维已经被充分证明是一种更有效的工具，可以对很多问题、挑战和机会提出更好的解决方案，甚至适用于那些不太令人痛苦、不需要做出权衡的问题。在这些案例中，跳出两难选择，重新界定问题，通常能转变看待问题的视角，改变讨论问题的方式，从而有可能提出新的解决方案。

《整合思维》一书提供了很多首席执行官和创业者克服两难选择做出成功决策的案例。从讲故事的角度而言，把关注点放在变革型领导者身上的做法很有效，它可以让故事更清晰、更好记、更有影响力，但也会让人产生误解。那些卓越的领导者能很快意识到他们做的决定都是与团队共同完成的，而不是独自在办公室拍板决定的。整合决策显然既是一种个人技能，也是一项团队工作。根据我们的经验，大多数情况下，在一个多样化的团队中运用整合思维，相比在个人层面，能产生更好的结果。

来分析一下这个观点：整合思维是一种天生的能力。诚然，《整合思维》中提到的人物没有参加过整合思维的相关课程，或者读过整合思维的相关书籍。整合思维是一种解决问题的方法。随着时间的推移，人们在工作和实践中遇到的每一个问题都能以独特的方式完善整合思维理论。领导者在没有经过正式训练的情况下应用了整合思维，这并不一定意味着，这种能力是天生的。为了搞清楚这种能力是否可以学会，我们需要将整合思维理论转化为一种方法论，并形成一系列的操作工具。如今，整合思维已不再是对成功领导者如何思考的一种描述了，而是变成了人人都能学习和使用的工具。

如何使用整合思维这一工具，是本书的主旨。我们相信，这一解决问题的方法能让所有领导者利用对立性思考的张力创造变革性的新价值。不过在正式介绍之前，先分享行为决策理论和设计思维理论。它们来自其他学者，与我们的理论有所不同，但有所补益，甚至对于整合思维理论发挥着越来越大的影响。