2.向下沟通没有心

GM对SM、PM、FM讲话，或者SM对A、B，PM与H、K讲话，叫作向下沟通，即上司跟下属沟通。心，就是心思。向下沟通没有费心思，指的是有的管理者不熟悉下属的具体业务或者不愿意放下自己所谓的“高姿态”，而无心主动与下属沟通。

在“经营之圣”松下幸之助的管理实践中，倾听和沟通占有很大比重。他经常询问下属：“你对这件事是怎么考虑的？”他还经常到工厂去，一是看看有没有什么问题，二是听听工人们的意见和建议。

通用电气前CEO杰克·韦尔奇也非常重视与下属的沟通，他经常亲自给员工留便条或打电话通知有关事宜。该公司的一位经理曾这样描述韦尔奇：“他会追着你满屋子团团转，不断地和你争论，反对你的想法。而你也必须不断地反击，直到说服他同意你的思路为止——这时，他可以确信这件事你一定能成功。”

成功的职业经理人都很重视与下属的沟通，而这恰恰也是他们事业成功的秘诀之一。

但是，“向下沟通没有心”仍然是大多数管理者在沟通时的一个症结。那么，该如何克服呢？我给大家的建议是：

管理者应该是个通才

为什么这么说呢？因为我发现很多管理者之所以向下沟通没有心，原因之一就是他对下属的业务并不了解。我认为总经理应该是个通才，对每个部门都应该了解一点。很多总经理一碰到财务部经理，基本上都是在听话，很少提出意见，因为大部分总经理都不是学财务的，平常很少看财务方面的书，也不去研究财务方面的问题，更不会去请教专家，自然不会发表什么有建设性的意见。那么，一旦公司的资金周转出现问题，他们就会无法参与沟通，更别说根据财务部提供的数据和建议做出决策。

要求下属反思

在做决策或下定论之前，管理者自己应当首先考虑清楚，不能对下属的意见过于依赖。有的时候，管理者即使胸有成竹，也应要求下属反思，看看他的想法和自己的想法是不是不谋而合。出现不如预期的情况之后，在没有了解事实真相以前，管理者也不要随便把下属叫过来呵斥一顿，而应该了解事实真相，找到瓶颈在哪里，让下属学会自己分析，学会冷静地处理和解决问题。

反问下属有没有更好的方法

任何人都不敢说自己的方法是最好的，管理者也不例外。所以，当跟下属询问方法时，管理者也可以提出自己的方法，但一定要反问下属：“你有没有更好的方法？”当管理者对下属的话没有想法，也不反问他有没有更好的想法时，管理者的话就变成唯一的答案了。

我们一起看看下面的对话。

下属问：“总经理，端午节要到了，你看我们这个产品要不要打折？”

总经理回答：“六折把它卖了。”

其实，产品优惠有很多种形式，不只是打折，还有赠送礼品、免费送货、抽奖、赠送积分等。当下属问“这个产品要不要打折”时，这位总经理有没有反问他：“为什么一谈到优惠就只想到打折？有比打折更好的方法吗？”如果多反问几句，也许就能发现更好的方法。

总之，管理者永远不要自以为是，不要闭门造车，而要敞开胸怀，多听听下属的意见，也许你会有意想不到的收获。

让下属有尝试的机会

管理者应该尽量给下属尝试的机会，让他们在错误中学习。毕竟每个人都不是一生下来就什么都会的，也并非每个人天生就很聪明，人们通常是在不断犯错的过程中成长和成熟起来的。所以，下属犯错是公司应该支付的学习成本。但是，一个人不可以一天到晚总是犯错，管理者要记住下属犯了几次错，并及时提醒和提供帮助。

有一次，我们公司一个家具门店的店长对我说：“余总，人家说我们这个家具店这么大，但是从来都不做广告，都看不到我们的广告在哪里。”我就问他：“你的意思是消费者买家具都要看广告？”他说：“大家都打广告嘛。”关于这件事，他已经跟我讲了好几次了。为了不打击他，我决定让他试一下。我说：“我这次决定听你的话，不过为了让我们不后悔，我打算这么做，你记住了，广告费我花10000元，但是要分4次，每次2500元，广告费一花出去，我们马上开始测试这个广告有没有效果，如果没有效果，后面的钱就不花了，免得你后悔，我也后悔。怎么样？”他说：“好！”

于是，我支出了2500元，马上通知门店做海报，贴在门口。每进来一个顾客，我们马上就问他：“您是看广告进来的，还是别人介绍您来的，或是无意当中走进来的，或是出于别的什么原因进来的？”就这样做了个简单调查，结果我猜对了。在一个月中，看到广告进来的，10个里面只有1个；自己临时进来的，10个里面有4个；别人介绍进来的，10个里面有3个；剩下的就是别的原因了。也就是说，只有10%的顾客是看广告进来的。

我还发现一件事情：看广告进来的人，不见得会买家具，进店的10个人里面往往只有5个人买。后来我又发现：那5个顾客买的家具都不太贵，都是一些很普通的家具，我们公司最好的家具他们一样也没有买。

我把这个统计结果告诉了那名店长，然后我说：“要不我们再试一次，取样尽量平均。”第二次试验的结果跟第一次差不多。这一次，店长对我说：“余总，后面两个预算不要拨了。”于是，后面的5000元广告费省下了。

我虽然知道广告的效果并不明显，但还是给了店长机会，让他亲自去尝试，并验证结果的正确性，就是要让他从根源上认同广告的无效性，让他知道适用于别人的东西不一定适用于自己。有时候，管理者可以特意让下属去试试，让他亲自去验证一下自己的想法是否正确，一旦这个想法行不通，他也可以从中吸取经验教训，在错误中不断地学习、提高。相反，如果你不让他尝试，或者对他的错误不加以原谅，就相当于剥夺了他学习的机会，他也很难对你心服口服。

给下属恰当的指导

很多管理者是从基层做起的，因此具有丰富的基层工作经验和解决问题的技巧，甚至可以说是某一方面的专家。当下属陷入困境，而且实在不知道如何解决的时候，管理者也须“该出手时就出手”，及时地给予指导和帮助。

我们来看看一个业务员出身的副总是如何教育和指导业务员小杜做好销售工作的。

小杜：“魏总，昨天那位林董事长还是没有买咱们的汽车。”

魏总：“小杜，以后你汇报工作时不要跟我说林老板又没有买车，这样下去你很难有进步。我希望你下次能跟我说，你这一次又比上一次有哪些进步了！”

小杜：“可是我真的不知道该怎么做。”

魏总：“小杜，要让对方买一辆车子，应该把销售过程分成几个阶段。

“第一步，要想方设法让林老板看到你，意识到你的存在。很简单，比如说下班的时候站在他的车子旁边直到他看见你。

“第二步，你无论如何要请林老板喝一杯咖啡。必要的话，你自己带着两包咖啡去当场泡，一杯给他，一杯给你自己。

“第三步，你一定要让林老板知道，咱们公司卖哪些车，排量分别是多少，不同的车各有什么优点。

“第四步，想办法了解林老板对车子的所有偏好。你要想办法让他亲口告诉你，他喜欢欧洲车、美国车、日本车还是国产车，喜欢黄色、白色、绿色、红色还是黑色，喜欢四门还是五门掀背……总要有一个说法。

“第五步，确认林老板要不要签约。

“第六步，如果林老板不签约，探求其中可能的原因。如果我们打听出来的结果是，他太太叫他不要买，而林老板又不好意思讲，那我们就可以搞一个假订单给他。

“什么是假订单呢？就是所有的手续统统做完了，我们的字都签了，章都盖了，只等林老板签个字盖个章就立刻生效，而且你要告诉他，只要他不签字，这张订单就形同废纸。可是从心理学角度分析，林老板只要把这张假订单带回家放到他的抽屉里，就肯定会常常拿出来看。营业大厅里那部他喜欢的车子，我们就故意不卖，摆在那里，同时上面贴上标明林老板已经订购了的红纸，他很可能时常从我们的大厅门口路过，顺便来看看那部车子。给予他这种心理上的暗示和压力，最后他大概率会买下我们的车子。”