不确定时代的8大难题

近些年，我接触了很多企业家朋友，他们普遍比较焦虑。在和他们深入交流后，我发现大部分人的焦虑都是由企业增长停滞、业绩下滑等诸多现象引发的。其实，这些现象的出现是时代的必然。

我们正处于一个转型的时代，随着全球格局的重塑和经济环境的变化，我们过去所依赖的增长红利正在逐渐消失，而新的红利还未出现。于是，国家在转型，企业增长方式也在转型。

大环境带来的不确定性越来越高，想在确定的环境下进行经营已然成了奢望，在不确定性中锤炼韧性、谋求生存与发展成了这个时代的企业的普遍特征。

在这样的背景下，新时代的企业面临很多新的难题，这些难题让企业的发展迷雾重重，让企业的未来扑朔迷离。企业内部存在的种种问题也因外部环境的复杂多变而凸现出来。

我在企业调研时，企业的CEO们和我聊起了他们所面对的种种困境和问题：

●我们有广阔的行业发展空间，有丰富的经验和技术积累，也设计了非常好的业务模式，但企业却没有实现高速增长。

●战略解码每年做，年初很有信心，但年底总是完不成目标。

●我们从卖产品向行业定制、提供解决方案转型，但不知道转型后的管理体系跟以前有什么区别、如何搭建，都是想到什么就做什么，没有系统性，只会“打补丁”式地一层层往上加。

●人员来自五湖四海，都带着过去企业文化的烙印，大家用不同的文化约束自己或进行交流。

●需要一些专家来告诉我们以及我们的高管“何为正确”。业务上的问题我们和高管们基本可以达成一致，但在非业务问题上却分歧重重。

●大家都不清楚战略到底如何落地，市场情况一旦不好就把战略抛到脑后，一味地推行降本措施。

●我们在新老业务上的争议非常大，对于我们的核心竞争力到底是什么一直达不成共识。

●高管的待遇都是我和××总讨论出来的，没有跟利润挂钩，对高管们起不到太大的激励作用。公司对高管有考核，但也没有真正影响到大家的待遇。

●大家都觉得公司没有战略是老板的问题，业绩不佳是销售副总的问题，唯独跟自己没有关系。

●我们经常讨论人，说谁谁谁不行，却没有讨论事。很多人不解决问题，比如问题来了，大家不是先解决问题，而是先讨论分工，总想把“皮球”踢给别人。

●董事长给我们定了100亿元的目标，认为我（CEO）应该带领大家完成。我很困惑：我怎么才能做成，权限在哪里？比如，我可以通过并购来达成这个目标吗？

●我们的战略只是停留在自己的认知上，只知道自己要做什么，没有对行业本质进行洞察。

●老板说“不需要搞授权，你自己决定就好”，但没有明确的授权，我就得自己判断哪些事情要汇报。这确实很难把握。

●被批评得多了，大家就不想做决策了，做的多错的多，什么事都听上边决策就好。

●我们的目标定得太高了，大家很难完成，这样就拿不到绩效工资，有很多员工就干脆躺平了。

●公司内部没有统一的语言，对于同一件事情，每个人的理解都不一样，沟通成本非常高，信息传达经常出现偏差。

●公司级经营分析会是按季度开的，没有对标年度目标的差距分析，也没有复盘动作。

●绩效考核与管理是我们的短板，流程也不清晰。很多制度都是临时救急定的，想想也不可能合理。而且，考核只看当前业绩，激励机制不能牵引公司的长期发展。

●从销售到产品，团队内部的流程与责任划分比较模糊，已有从内卷向内耗发展的趋势。

●公司文化是挂在墙上的，考试时会用（默写时一字不能差），但与认同和实践没有关联。而且，公司文化很复杂，大家不知道使命、愿景与工作的连接点在哪里。

●入职10年以上的老员工较多且处于关键位置，入职3年以内的新人也多，但入职5～10年的员工相对较少，我们需要反思员工流失的原因，也要防止当前的高潜骨干在未来2～3年离开。

这些不过是企业诸多问题的缩影，是企业所面临的困境的冰山一角。在我的调研中，因陷入管理困境而发展停滞的企业比比皆是。我对这些企业所面对的共性问题进行了系统的梳理，将其总结为8大难题：整体性被裂解、因果链不清、外部不确定性、经营循环不闭环、内部复杂性、生命周期律、员工难当责、组织对个人的依赖。

整体性被裂解

企业是一个生命有机体，是企业家创造的一个特殊的“物种”。作为有机体，整体性是它的首要特征，即构成有机体的各要素、各子系统之间是有机连接、互相协同、有序运作的，并呈现出“总体大于部分之和”的“系统之美”[1]。

但很遗憾，在多年经营企业的过程中，我观察到，很多企业的整体性被裂解了。就像我们日常生活的碎片化一样，企业组织的碎片化也越来越严重。

如果一家企业缺乏整体性，不能将企业内部的各个要素、事物、环节有机连接起来，那它就无法实现整体的协同运作。这样的企业是没有生命力的，因为它既不能把人凝聚到一起，也不能实现资源的有效配置，更不可能获得整体效率最大化。

因果链不清

企业的一切经营活动都是为了取得好的结果。俗话说，有果必有因，但是，企业往往知道经营的结果是什么，对于这个结果是怎么产生的，即原因是什么却不太清楚。

现在很多企业都把复盘当成管理中非常重要的一环，有的企业一年复盘一次，有的企业一个月复盘一次，还有的企业每周都会复盘，这是非常好的管理习惯。我参加过很多企业的复盘会，但是，我发现，大多数企业在复盘的时候普遍存在一个问题：只复盘结果，不复盘原因，导致复盘会变成了汇报会。其作用只是帮助大家了解企业的经营结果，失去了核心意义。

在这种情况下，企业就会出现因果链不清的问题。因果链不清带来的不良后果是，当企业的经营管理行为得到的结果不尽如人意时，我们不知道未来该如何规避同样的问题；当企业的经营管理行为得到的是好的结果时，我们也不知道该沉淀哪些经验，不知道未来如何再造辉煌。企业不是在“规划结果”，而是在“祈祷结果”，这样得到的哪怕是好的结果，也只是偶然的，不是必然的。

如果失败不能转化为企业的财富，成功不能转化为企业的能力，团队就难以成长，企业也很难持续增长。

外部不确定性

地缘政治博弈加剧、“逆全球化”论调兴起、贸易摩擦频繁发生、世界经济增速放缓……时代在变，世界在变，中国在变，越来越多的不确定性正在产生，并且彼此叠加、相互作用，共振现象明显。

外部不确定性给企业的生存、发展乃至日常经营都带来了很多困扰，企业战略和计划常常失效，企业找到确定的环境、按照既定的战略假设做经营成了小概率事件。因此，很多企业认为没有必要做战略了，“计划不如变化快”嘛！

实际上，正是因为外部不确定性的存在，企业才需要做战略。战略的重要功能就是把外部的不确定性转化为内部的确定性，通过做战略找到自己应该做的事情、确定的事情，坚持做下去，企业才能对冲外部的不确定性。当然，在不确定性中找到确定性是非常困难的事情，但即使再困难，我们也要努力去做，因为这关系企业的未来。

经营循环不闭环

我在企业中特别强调两个“环”的重要性，一个是“循环”，一个是“闭环”。企业的经营管理应该是从战略到运营再到绩效的闭环的循环过程，只有这样才可能实现螺旋上升。然而，我观察了很多企业，发现大多数企业在这方面存在认知误区。

比如，有的企业根本没有“环”的意识，其战略、运营与绩效都是独立的，互相之间没有建立起有效的关联，经营循环就更无从谈起了。还有些企业虽然在形式上形成了闭环，但是某个环节非常薄弱，或者环上的各个节点之间未能实现有效的协同，导致经营循环的整体力量被大大削弱，闭环的价值和作用无法发挥出来。

经营循环不闭环给企业带来很多恶果，比如，企业不能持续创造更大的价值，无法实现可持续发展，更有甚者，会在实现战略目标之前就停止增长。

内部复杂性

在以往的时代，我们所处的世界变化的速度较慢，而且大多是线性变化，演进的方向通常是更大、更强、更多、更好等。在这种背景下，企业不需要过多关注对外部环境的适应性，只需要专注于内部的经营管理，比如提升产品质量、改善用户体验、提高生产效率、降低成本、管理好人力资源等。

但现在，外部环境的变化莫测使企业必须把不确定性纳入经营管理，必须采取各种措施来对抗不确定性。如果一家企业仍然只专注于内部，它可能会在不知不觉中被市场冲击、被时代淘汰。应对外部不确定性的过程使企业内部管理的难度和复杂性都提高到了一个新的层次，组织层级不断增加，业务流程越来越复杂，决策和执行之间的距离也因此被不断拉大。这是企业内部复杂性产生的第一个原因，即在适应外部变化过程中滋生出多个组织层次、多种商业模式、多种流程甚至多种文化。

内部复杂性产生的第二个原因是企业在成长过程中没有进行顶层设计，企业是“野蛮成长”的，各个成长要素要么缺失，要么随意堆砌，构不成一个有机体。

在企业中，复杂性往往是看不见、摸不着的，但你却能感知到，它存在于每一个流程、每一个环节中。如果把企业看作一个生态系统，那么复杂性就像肆意生长的杂草，占用了大量的资源，给企业带来很多管理难题，比如能被直观感知到的士气低落、执行力下降、效能衰减等，让很多企业家和管理者备受困扰。

当企业处于这样一种不健康的发展状态时，它在市场上是没有什么竞争力的。所以，企业的经营管理必须从复杂回归到简单有序的状态，这对任何一家企业来说都是巨大的挑战，因为从简单到复杂是一件很“简单”的事，而从复杂到简单却是一件很“复杂”的事。

生命周期律

企业作为一个生命有机体，是有生命周期的。最早提出企业生命周期理论的管理学家伊查克·卡德隆·爱迪思（Ichak Kalderon Adizes）提出了一个详细的十阶段企业生命周期模型，将企业的生命周期分为十个阶段，如图1-1所示。

从图中我们可以看到，企业成长的动态轨迹是一条曲线，下降是这条曲线的宿命。而且，大部分企业会在很短的时间里走完其生命周期的全过程。根据美国《财富》杂志的调查，世界500强企业的平均寿命不足42年，极少有企业能存活超过75年，大企业的寿命通常不超过35年。中国企业的寿命更短，2013年，国家工商总局企业注册局曾发布全国内资企业生存时间报告，其统计数据显示，近五成中国企业年龄在5年以下，近5年退出市场的企业平均寿命为6.09年。

借鉴爱迪思的模型以及人类生命阶段的划分方式，我们通常把企业的生命周期分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。在每个发展阶段，企业都会积累很多问题，这些问题如果没有通过变革得到根除与解决，就会在企业中沉积下来，变得越来越难解决、越来越有挑战性，最终使企业积重难返。还有一些企业在初创期的时候做得不错，到成长期发展也很迅速，但还没有进入成熟期市场表现就急转直下，开始走上衰退之路，这也是因为它没有进行自我变革，导致自身不再成长。

可见，企业作为一个生命有机体，与人一样，都难以摆脱生命周期律。但是，人的生命周期中几乎只有一个变量，即“时间”，人会随着时间的推移自然长大、自然变老，自然结束生命。而在影响企业生命周期的变量中，时间的分量很轻，也就是说，企业并不会随着时间的推移自然发展壮大。在企业的发展过程中，每次跨越都是惊险的跨越，都不是自然而然地发生的，都需要外力的作用，都需要变革的推动。

员工难当责

不同的管理者有不同的管理风格，有些管理者总想把所有事情都抓在自己手中，财务要抓，品牌要抓，用人要抓，采购要抓，绩效要抓，甚至连一些无足轻重的小事也要亲力亲为。员工遇到问题的时候也必须先向他请示，得到批示之后才能去做。这就导致员工难当责，只会被动地执行，久而久之，他们就会失去工作的主动性和积极性。

企业的成功来自所有人的共同努力，而员工的努力离不开责任心的驱动。如果员工没有责任心，企业的成功根本无从谈起。

组织对个人的依赖

很多企业的发展严重依赖于组织中的某个人，这个人可能是企业中的能人，更可能是企业的创始人、CEO。

如果依赖的是创始人、CEO等领导者，带来的问题一是领导者的能力瓶颈会成为企业的能力瓶颈，极大地限制企业的发展；二是领导者的个人领导力无法转化为组织的领导力，因为整个团队都依赖于领导者一个人的智慧，没有人帮他分担管理的担子，也没有人主动承担责任，更没有人思考企业应该如何获得更好的发展，群体的智慧完全体现不出来；三是极易在企业中形成“一言堂”，领导者对自己的决策过于自信，不能听取他人的有益意见。领导者的决策一旦失误，就会把企业导向错误的方向，使企业陷入困境。

如果依赖的是能人，企业则会陷入“能人困局”：能人来，经验来，客户来，资源来，企业的运营非常顺利；能人走，经验走，客户走，资源走，企业很可能瞬间崩盘。而且，对能人的依赖还有可能导致企业中“山头林立”。一部分员工以某个能人为核心、以局部利益为基础形成利益群体的现象在企业中并不鲜见，这种“山头文化”往往会把企业搞得四分五裂，甚至会把CEO架空。企业的管理由此变得处处掣肘，变革更是难上加难，因为触碰利益比触碰“灵魂”还难。

企业如果不能摆脱对某个个体的依赖，不能打造出一支有凝聚力、有战斗力，能高度协同、充分发挥集体智慧的队伍，其成长与发展就难以为继，甚至会越做越艰难。

如果仔细观察，我们会发现，这8大难题在很多企业中都有所体现，有些企业甚至多个问题叠加、交织在一起，形成了管理僵局，使发展背上了沉重的包袱。