序 引爆职场影响力，揭开明星员工的成长密码
面对最困难的情况，有些人反而会有非常优秀的表现，这是因为他们能在正确的时机采取正确的行动，从而获得不同凡响的效果。这些人总会被赋予领导责任，尤其是在关键时刻。
大家可能在体育比赛中见过这种情形：一场重大比赛进行到千钧一发的时刻，情况岌岌可危。教练必须决定派谁上场。身体健壮、水平高超的运动员有许多，但教练只挑选了其中一位。被选中的或许并不是身体最壮硕或水平最高超的，却是在关键时刻能够脱颖而出的。他深知局势的严峻，他能够挺身而出，完成任务，是个值得信赖的人。
每天，这种情形都在职场中上演。我们来看看这个例子：贾马尔·爱德华兹（Jamal Edwards）是美国零售公司塔吉特百货公司（Target Corporation）的区域经理，他得知首席执行官要来视察自己所负责区域内的一家门店。不巧的是，这家门店的负责人那时正好在度假，不在店里。因此，他需要选一个人来主持这次高层视察。这个任务的难度在于，他选中的这个人既要展示这家门店的成就，又要坦诚汇报门店存在的问题，最好是一个风度和自信兼备，但又不会趁机自我推销的人。爱德华兹选中了乔娅·刘易斯（Joya Lewis），不出所料，刘易斯表现得很出色。这是爱德华兹的成功，也是整个团队的成功。刘易斯从小缺少支持，因此深知能够代表集体意味着什么。她表示：“我站在店外等待迎接首席执行官的时候，心怦怦直跳。但我还是让自己平静下来，因为今天的重头戏是尽我所能展示这家门店。”
有些人似乎深知如何让自己变得更有价值。他们会细心观察，寻找最有效的渠道发挥自己的能力。他们推动工作顺利进行，即使面对艰难的任务，也照样能够完成。他们不仅能及时交付成果，还能在整个团队和组织中产生积极影响。在面对高风险时，管理者会信任他们，并在危急情况下依赖他们。在其他人只是敷衍了事时，他们会寻找突破口，进而发挥影响力。
能力的获得比培训的过程更重要
在职业生涯的前半段时间里，我曾担任一所企业大学(1)的管理人员，并在甲骨文公司负责人才发展事宜。当时，大多数企业在培训时普遍秉持着“多即好”的理念。也就是说，一遇到问题，企业就会加大力度培训员工，希望问题能得到解决。因此，我们开设了大量培训项目，向高层管理者发送报告，汇报进行了多少场培训。这些报告大多没有得到回应，高层管理者并没有积极地参与进来，这让培训主管愈发失落。虽然培训项目激增，每个人都很忙碌，但并非每个人或每个项目都能产生有效的影响力。
本·帕特曼（Ben Putterman）是我的管理团队中的培训主管之一，他对此采取了和其他主管不同的策略。当时，甲骨文公司要推出一款新产品，帕特曼和几位同事在进行准备工作，打算向管理团队简要介绍对现场员工进行产品培训的情况。他们知道过去的培训报告并没有引起高层管理者太多的重视，于是便反思：高层管理者真正关心的是什么？站在部门主管的角度考虑问题时，帕特曼意识到，部门主管并不关心员工参加了多少场培训，只关心他们是否掌握了知识和技能，以及是否做好了配合客户销售新品、提供支持的准备。
他重新调整了汇报的方式，将重心放在提高员工能力，而不是培训上。他和他的团队引入了认证测试，鼓励那些通过自学和测试能够更快胜任工作的人不必参加培训。他们将汇报内容集中于认证和能力，而不是培训的出勤率。高层管理者开始关注这些报告，指出其中存在数据不完整的问题，并与团队合作，确保数据的准确性。现在，高层管理者也积极参与培训，因为帕特曼和他的团队让高层管理者得以更加轻松地完成任务：做出正确的投资，提供客户所需的服务，以及让组织和个体承担起应尽的责任。
这种方式虽然在现在很常见，但在当时很新颖，甚至颠覆了整个行业。当其他人都在埋头苦干时，帕特曼却专注于发挥影响力。
然而，这并非帕特曼昙花一现的天才之举。他泰然自若地面对挫折，将问题视为机遇，华丽转身，投身于更有价值的事情中，这让人们喜欢将最具挑战性和最重要的工作交给他处理。帕特曼在我的团队里工作了10年，给我取了两个绰号：一个是“老板”，另一个是“不得闲的莉兹”。后者可真是恰到好处，常常让我想到：我到底是在走过场应付工作，还是真的发挥了影响力？为何人们有时能在工作中发挥影响力，有时却在忙乱中白费力气？对于这个问题，或许你也曾思考过。抑或，某个晋升的契机曾与你擦肩而过，你想知道为什么同事总是能够捷足先登吗？
人们会将能力和智慧运用在自己的工作中，但就像打牌一样，有些人似乎更加懂得出牌的技巧。这些人在组织中拥有“明星员工”的称号。管理者知道这些明星员工是谁，也了解他们的价值。管理者开始依赖这些明星员工，不断将抢手的任务和难得的机会交到他们手中。同事们也同样对这些明星员工的价值心知肚明。每个人都明白明星员工贡献的价值，能看到他们在工作中产生的积极影响。明星员工仿佛保持着影响力和使命感，在职业生涯中披荆斩棘。
与众不同的工作方式是成为明星员工的关键
在担任企业高层管理者的这些年里，我有幸与许多明星员工一起工作，见证了他们为团队和组织带来的积极影响。另外，我也看到他们如何通过工作使自己拥有更有意义、更加充实的工作经历。然而，天资聪颖、才华横溢的人未能充分发挥潜力的案例，也同样屡见不鲜。看到那些本应打出本垒打和赢得总冠军的优秀人物站在场边，实在让人惋惜。
大多数人见过这样的场景：两个能力相当的人，同样拥有天赋和干劲，其工作产生的影响力却有天壤之别。然而，并非每个人都清楚导致这种差异的因素是什么。你可能会发现，自己就置身于这样的场景之中，想要知道什么样的思维和行动使两个能力相当的人产生差距。
企业管理者能够感受到这些差距，但往往无法说清其中的原委。他们通常知道谁是明星员工，也想要更多这样的人才，却很难解释清楚到底是什么让这些人如此与众不同。通常情况下，经理们能够清楚地说明表现最好和最差的员工之间较为明显的差异；然而，那些具有强大影响力的明星员工，似乎有一种不可言说的特质。他们处理工作的方式有一种难以言传的独到之处，贡献力量的方式也如艺术一般值得深挖。
企业人力资源和人才发展专员尝试了各种工具，想要捕捉、理解并传达明星员工的独特之处，例如，一些绩效管理系统旨在将员工划分为不同的绩效类别，并通过提供反馈来促使员工提高技能；一些能力素质模型会定义出明星员工具备的关键技能；而一些企业价值宣言则会划定企业重视的行为。然而，大多数企业的价值宣言过于抽象，无法描述出仅仅是文化上可接受的行为和真正具有影响力的行为之间的细微差别。与抽象的价值宣言相反，能力素质模型的内容往往过于详细。毕竟，很少有人能将几十种关键技能熟记于心，更别说在这些技能过时之前进行针对性学习了。这些工具忽略了普通和卓越之间的微妙区别，也往往忽略了技能背后的强大理念。
与此同时，专业人士渴望发挥影响力。他们不仅想获得一份好工作，还希望做出有意义的贡献，使自己的工作有价值，对世界产生影响。他们想要积极投身于工作，并因自己的贡献得到尊重。但是由于缺乏正确的指导，很多人选择接受他人发布在社交媒体上的职业建议，或是毕业典礼演讲中的只言片语。这些建议听起来或许很诱人，却往往像垃圾食品一样：经过预先包装，过度加工，并且缺乏营养价值。
我也曾寻求过这个问题的答案：为什么有些人能将自己的潜力发挥得淋漓尽致，有些人却不能？在过去10年里，我一直以为管理者是这些问题的根源。我很清楚，管理者的做法会增强或削弱员工做出贡献的能力，这也正是我在《成为乘法领导者：如何帮助员工成就卓越》（Multipliers：How the Best Leaders Make Everyone Smarter）一书中表明的观点。很多管理者忽视了身边人的才能与智慧。虽然领导力是解决这一问题必不可少的因素，而且是值得深入探究的因素，但并不是唯一的因素。管理者当然有责任创造一个包容的环境，并为员工提供正确的方向和指导，但员工的工作方式也很重要。正如一位经理所说：“零与其他数字相乘还是零。”他并没有贬低个人能力的意思，而是说，想要领导一个没有正确思维和行动的员工是很困难的。他的观点在理，算法也没错。管理者或许是乘数，但员工也是等式中的一个变量，后者的工作方式决定了他们的贡献、作用以及最终产生的影响。
随着职场等级制度的弱化和工作复杂程度的提高，包括我在内的许多研究人员提出了新的领导模式，然而，又有几个人研究过新的工作方式呢？讲述如何成为一名优秀管理者的书成千上万，然而，我们又该如何成为一名优秀的员工呢？尚未解决的问题有很多：是什么因素让一个人在组织内发挥作用？是怎样的思维和行动，让明星员工脱颖而出？在没有获得权威地位的情况下，普通员工如何影响管理者，并为自己的想法和计划争取组织的支持？普通员工可以通过学习获得这些技能吗？
现在，是时候换个角度了，我们应该积极审视明星员工的工作方式，探索他们如何创造非凡价值，以及此举如何增强他们的话语权，使其发挥出更大的作用。
为了找到答案，我们需要了解明星员工得以发挥作用和创造价值的因素，尤其要通过利益相关者的视角加以审视。我在研究最优秀的管理者时，不会让这些管理者讲出自己的领导哲学，而是会去询问为这些管理者工作的人。他们知道管理者的哪些工作最有效，清楚管理者的这些做法与别人有什么不同之处。同样，要想了解最有影响力的专业人士的做事方式，我们首先需要听取管理者的意见，因为他们是亲眼见证这些有效行为的人，也是从结果中受益的利益相关者。我们需要理解员工的贡献中存在的细微差别，发掘隐藏其中的思维，从而理解行为上的微小不同如何产生巨大的差距。
我组建了一支研究团队，由我在怀斯曼集团的两位同事担任负责人。她们分别是研究主管卡琳娜·威廉姆斯（Karina Wilhelms）以及行为经济学家兼数据科学家劳伦·汉考克（Lauren Hancock）。我们总共与170位来自享有盛名的企业的管理者交谈，这些企业包括Adobe、谷歌、领英、美国国家航空航天局（NASA）、Salesforce(2)、思爱普（SAP）(3)、Splunk(4)、斯坦福医疗中心和塔吉特百货公司(5)。这些管理者的工作区域横跨数十个不同的国家。我们要求每位管理者在团队中找出一位明星员工，然后对这个人的思维和行动进行描述：他如何对待自己的工作？如何看待自己的角色？采取了哪些行动？规避了哪些行动？他的工作为什么会如此有价值？
我们的研究对象并没有止步于明星员工，我们还要求管理者在团队中找出一个贡献程度一般的人，以及一个贡献程度低于其能力水平的人。然后，我们又针对这些人提出了同样的问题。管理者挑选出的3位员工都是聪明能干的人。由此，我们找到了将明星员工与普通员工区分开来的5大关键要素和实践方法，以及妨碍聪明能干的人发挥潜力的心态。
我们在调查中更进一步询问管理者，在一般情况下，员工的哪些做法最能得到他们青睐，哪些做法最让他们反感。大家的反应极其相似，有的人回答问题时甚至难掩兴奋。通过这项研究，我们明白了管理者最需要从员工那里得到什么，他们为什么更倾向于将重要任务委托给某些人，以及为什么不愿对其他人的工作给予全力支持。
通过这些调查，我深刻了解到了置身于不确定环境中的来自各个领域的管理者在管理员工时所面临的挑战，以及团队成员如何帮助管理者调节这种挑战所带来的压力。听完几百位满怀感激之情的管理者的故事后，我逐渐意识到，与能够充分发挥潜力的才俊一起共事是多么让人有成就感，而看到原本聪明能干的人未能达到目标且难以发挥潜力时，又是多么令人沮丧和惋惜。
为了获得全面的视角，我与贡献者进行了交谈。我以研究中被挑选出的25位明星员工作为起点，希望更好地了解他们的思维和行动。除此之外，我还补充了数百人的观点。这些人虽然努力工作，但有些看不到自己的努力所产生的价值，还有一些想要做出贡献，但因各种因素而感到被忽视、被冷落或遭人排挤。很明显，职场中充满了想要调动自己的最大潜力做出贡献的人。高敬业度和高影响力，不仅仅是企业管理者追求的目标，也是所有人都想要追求的。每个人都希望通过有意义的方式做出贡献和产生影响，然而并非所有人都明白该如何做。
通过探索管理者的想法，我开始明白明星员工与众不同的特质是什么，以及在我们的思维和行动中，那些看似无足轻重的微小差异如何产生巨大的影响。这本书讲述的就是这些差异。当你逐渐了解了这些差异，你就可以采用高贡献、高回报的工作方式，加入明星员工的行列，在工作中找到更深的意义和更大的成就感。
掌握领导力，向明星管理者进阶
想要成为明星员工并非易事。天赋或能力并非必要条件，但是，对于让明星员工脱颖而出的思维和行动，你必须有所了解。只需接受适度的指导，所有想要脱颖而出、充分调动能力做出贡献的人都能够掌握这种思维，关于其中原因，本书将会加以阐述。
这本书是为胸怀大志的管理者和努力工作的专业人士所创作的。他们希望在工作中更加成功，发挥更大的作用，并扩大自己的影响力。对于一些人来说，掌握领导力意味着拥有更多的话语权，为世界做出贡献。对于另一些人来说，掌握领导力则意味着承担管理职责，以便给予他人指导。拥有明星员工思维，你便能成为管理者的天然人选。你将会成为他人眼中的管理者，并通过潜移默化和携手合作的方式实践领导力，提升与你共事的人员的能力。
这本书也适合想要在团队中更有效地培养明星员工的管理者。对于管理者而言，你会找到一套能让组织更上一层楼的实践方法。你还会发现，这套实践方法也能够助力自己提高影响力。因此，我鼓励所有类型的团队和所有级别的企业管理者将这本书分成两部分来读。第一部分为第1章到第5章，可以帮助你提高个人效率和贡献度；毕竟，即使你是首席执行官，也有自己的“老板”，即董事会、客户或其他服务对象。在阅读本书的同时，你或许会反思自己作为普通员工的岁月。你可能开始理解自己的工作效率为何很高，何以获得晋升，以及如何跻身管理者之位。第二部分为第6章和第7章，这部分内容将帮助你成为一名更优秀的管理者，为你招募更多明星员工，并将明星员工思维植入整个团队，让整个团队做出更大的贡献提供策略。简而言之，请自行使用这些方法，但不要忽视你作为团队管理者的主要职责：提升整个团队的贡献值及影响力。请管理者不要只是立志成为一位明星员工，也要立志领导一支“全明星”团队。
这本书也是为组织的人才发展专员创作的。他们是组织内部人才的开发者和组织文化的管理者，旨在全面开发人才的能力。书中提供的工具将帮助人才发展专员在各个层面发挥领导力，提高员工敬业度，培养员工形成与企业文化价值观相符的思维模式，如责任心、协作、包容、能动性、创新和学习。另外，对于包括父母、老师和职场顾问在内的人而言，这本书也可以作为一本指南，用以帮助自己的子女、学生和学员在瞬息万变的世界中培养宝贵的思维方式，斩获职业上的成功。
事不宜迟，让我们踏上旅程吧。是时候去探索那些在职场中运筹帷幄的明星员工的秘密，并提升整个团队的应战水平了。