在不确定性中游刃有余

明星员工将充满不确定性和模棱两可的情况视为贡献价值的机遇，因此，他们的态度与其他人完全不同。当其他人手足无措时，明星员工会拥抱混乱。他们的视野中会存在一条“分水岭”，功能就如美洲大陆，也就是由落基山和安第斯山主要山脉的高耸山峰组成的山脊线，将两大洲的流域系统分隔开来。在分水岭的西面，水流汇入太平洋；在东面，水流则汇入大西洋。与此类似，在他们眼里，位于视野分水岭一侧的行为只能汇入乏善可陈的贡献之中，而位于另一侧的行为，则会汇入非凡的贡献和影响力之中。

下列5大关键要素，是我们在明星员工与普通员工之间发现的关键区别。明星员工的每一种行为都源于一种信念：我能够从不确定性和挑战中发掘机遇。

要素1：超越职责，关注需求

明星员工会观察周围的情况，关注组织的需求，敢于超越自己的职责，去完成组织需要做的工作。明星员工具有服务意识，这种意识促使他们与利益相关者共情。他们善于寻找未得到满足的需求，并专注于最能突显自己价值的领域。这样一来，他们不但增加了组织的反应灵敏度，而且能创造出一种具有服务精神的敏捷文化，同时建立起声誉，成为可以在各种角色中发挥作用的能攻善守型灵活人才。相比之下，普通员工则秉承着责任导向的原则，对自己的角色和职责持有狭隘的看法。普通员工只完成分内工作，明星员工则会完成组织需要他们做的工作。

要素2：挺身而出，适时后退

当有工作需要处理，但又不清楚该由谁负责的时候，明星员工会挺身而出。即使自己并不是项目正式的负责人，他们也不会等待别人给出指示，而会立刻开始行动，并调动其他人参与进来。他们会采用一种灵活的领导模式，也就是按需带头工作，而不是等候命令。他们会从周围环境中挖掘信号，在需要的时候站出来。在工作完成后，他们则会后退一步，以轻松自如的态度跟随其他人的脚步。他们这种既愿意带头又愿意跟随的意识，在组织内打造出一种勇敢、主动而敏捷的文化。相比之下，遇到职能不明确的情况，普通员工只会从旁观察。他们认为会有其他人承担责任，而自己会被告知何时被需要、该怎么做。普通员工等待指示，明星员工则会站出来，承担起领导责任。

要素3：预见问题，坚持到底

明星员工往往被称为偏执狂，即使工作中充满困难和不可预见的障碍，他们也会坚持不懈，直到完成所有工作。他们在工作中注入了强大的能动性，充分调动个人力量，使自己在没有外界持续监督的情况下承担责任、解决问题和完成工作。他们并不局限于跨越障碍，而是能够即兴发挥、允许自己以不同的方式做事，寻求更好的工作方式。挫折当前，他们仍能取得成果，在此过程中巩固问责文化，并建立能够在关键时刻扭转局势的声誉。相比之下，普通员工则会对困难采取回避态度。他们会采取行动，但在严峻的形势下，会将问题交给上级处理，而不是自己承担责任；有的人甚至会感到茫然、气馁，甚至完全“停转”。普通员工将问题交给上级处理，明星员工则会努力解决问题，并在过程中锻炼自己的能力。

要素4：寻求反馈，做出调整

明星员工会将新规则和新目标视为学习和成长的机会，因此往往能够比其他人更快地适应环境。明星员工当然喜欢肯定和正面的反馈，但也会主动寻找纠正性反馈和相反的观点，并利用这些信息来重新校准和调整自己的工作。在这个过程中，他们持续学习和创新，帮助组织与时俱进，建立声誉，不仅提高了自身能力，也提高了团队成员的水平。相比之下，大多数普通员工将变化视为棘手、不公或是破坏工作环境稳定性的威胁。面对不确定的情况，他们倾向于守着自己最了解的东西不放，并继续遵循能够验证自己当前专业知识的游戏规则。普通员工固守自己熟悉的方式，明星员工则在学习和适应变化。

要素5：共同担责，轻松工作

当团队面对压力和严苛的要求时，明星员工会让艰难的工作变得比较轻松。他们会让人感觉如沐春风，所用的方法并不是去承担别人的职责，而是与他人轻松愉快地共事。他们会制造一种轻松平和的氛围，减少事端、权谋和压力，增加工作的乐趣。他们为每个人创造出积极且高效的工作环境，巩固了一种合作包容的文化，建立起一种高绩效、低维护成本的工作方式，让人人都渴望与他们共事。相比之下，在压力、工作量达到顶峰时，普通员工倾向于寻求帮助，而不是主动伸出援手。一旦这种方式成为默认反应，他们便会在困难时期为本已不堪重负的团队增加负担，也可能成为领导和同事的累赘。普通员工为团队增加负荷，明星员工则会为团队减少负荷。

这5大关键要素及其背后的驱动理念，构成了明星员工的思维模型，为我们提供了一套打造高价值贡献的准则（见图0-3）。

让我们来看看Adobe数据分析主管曼宁德·梭尼（Maninder Sawhney）处理日常挑战的方法。他所展现出来的就是让明星员工脱颖而出的关键要素。

“数据孤岛”是指彼此间互不联通的独立信息系统，数据孤岛的形成是很多大型企业都不陌生的问题。Adobe正在努力解决这个问题，想要建立一个全面视角，了解客户如何通过各种营销活动和产品体验与Adobe进行互动，但没有一项措施能够真正向前推进目标。与此同时，首席执行官山塔努·纳拉延（Shantanu Narayen）不断强调要通过一种精简的方式来准确地了解端到端客户旅程的商业表现。一支主要由高层管理者组成的25人团队聚集在董事会会议室，用一整天的时间对Adobe的季度业务进行评估。

作为参与会议的成员之一，梭尼要作两场报告：一场概述控制客户流失的方法，另一场则针对销售、营销、产品、财务和其他数据集进行整体介绍。自称“数据专家”的梭尼在参与会议的人里资历最浅，但他对行业的认知一向高远。众所周知，他善于将棘手的大问题分解成容易理解的小问题，经常会一跃而起冲向白板，提炼出一群人探讨了好几个小时的问题的本质。

会议讨论了许多提高客户保留率(9)和客户终身价值(10)的方法。一些人主张增加可视化面板，以便查看业务的各个部分；另一些人则提供了有可能立即产生改善效果的临时解决方案。面对这次挑战，大家的意见无法达成一致。不仅如此，大家对问题是什么都没有形成统一意见。但是，寻找解决方案的任务已迫在眉睫，大家对这一点都心知肚明。

梭尼进行第一场报告的时间到了。报告的主题是控制客户流失的方法。他介绍了当前的数据结构，概述了一种与当前截然不同的方法，他认为Adobe可以采用这种方法衡量与分析客户流失的原因。与会高层管理者深入研究了他的报告，试图理解他的理论基础、战略及可能产生的结果。梭尼在挑战面前保持冷静，他表示仅靠可视化面板无法解决问题，且通过孤立数据得出结论可能导致糟糕的决策。到了下午休息时间，梭尼接到了一项更重要的任务：首席执行官表示，梭尼现在不仅要管理客户数据，而且要成为客户保留策略的负责人。

休息片刻之后，梭尼开始了他的第二场报告。这场报告围绕营销和销售的全套数据结构进行概述。在报告开始几分钟后，他意识到自己提供的信息偏离了主题。他更加清晰地认识到首席执行官对运营模式的愿景。按照要求，梭尼针对特定流程进行了简要的技术说明，但这并不是首席执行官当下需要的信息。梭尼暂停了报告，问首席执行官能不能两周后再继续，并承诺届时会针对首席执行官想要处理的问题提出解决方案。

终止当前的报告、主动请缨处理更大的问题，这是一个大胆的举动。会议室里负责把控解决方案的高层管理者本可以对梭尼的大胆举动提出质疑，但梭尼已赢得了他们的信任，成为大家乐于支持的领导者。梭尼的同事们表示，他从不在工作中掺入“小我”的执念，从不参与明争暗斗，也不记仇。他有一件T恤，上面的文字把他的心态总结得淋漓尽致：公司的晋升阶梯，让别人去爬吧。

两周后，梭尼提出了一个新的框架，在其中整合了公司各利益相关方的意见。当一名高层管理者问这个浩大的系统工程该由谁带头时，纳拉延和其他人心中已经有了共同的人选。这个为数字业务建立数据驱动运营模型的跨职能项目，最终交由梭尼领导。

历时不到6个月，由梭尼牵头开发的系统便投入使用，这个系统从根本上改变了Adobe的运营方式。新的运营方式是Adobe多个团队共同努力的结果，为公司增加了数亿美元的收入。在领导完成该系统的开发后，梭尼受命负责管理美洲地区的数字媒体业务（Adobe最大的业务之一，每年可带来数十亿美元的收入），现在则负责推动长期客户成功(11)事业。

那么，让梭尼从负责处理数据一路发展至负责公司最大业务的关键要素到底是什么呢？

梭尼之所以成功，是因为他看到了组织当前需要做的工作，也愿意站出来扛起领导者的责任。在他这样的明星员工眼中，复杂的问题无异于机会，解决问题等同于提供服务并发挥影响力。